近年、事務所を急拡大させている若手税理士が、
事務所の成長戦略や会計業界の動向について語り合う新春座談会。
後編は、事務所の組織づくりや2023年に取り組みたいことにフォーカスします。



前編はこちら


 

業務改善を繰り返して収益性を改善する
成果を出すには、自分を信じて突き進むこと！

鶴見 ここからは、事務所の拡大とともに取り組んだ業務改善について
おうかがいできればと思います。
朝倉先生はやはり、ITを駆使した仕組みづくりになるのかなと思いますが、
いかがですか？
 
朝倉 うちは、自社で基幹システムをつくっていて、
それを業務改善に活用しています。
特に、チャージレートを重視していて、
チャージレートをどれだけ上げていくかを愚直に進めています。
目安としては、マネージャーが2万円、正社員は1万5000円で、
新入社員の場合は1万円です。
そのなかでも、利益率、稼働率をしっかり上げながら、
ということに力を入れていて、在宅スタッフを活用したり、
自動化することによって作業時間を減らすなどの工夫を徹底しています。


サン共同税理士法人 朝倉歩氏


菅 そのチャージレートを目安に、
職員さんが自分で意識しながら業務を進めていけるということですよね。
 
朝倉 はい。
工数が明確になっているので、全員に工数と報酬感覚が身につくんです。
赤字にならないように自分で努力することができるので、
紹介でお客様が来ても、新規でお客様が来ても、
既存のお客様のアップセルであっても、適正価格で提案ができます。
当社は拠点数が多いこともあって、業務改善して赤字拠点を生まないためには、
チャージレートの導入が大事になってきます。
 
鶴見 工数が明確になるというのも、ITを活用する利点ですよね。
 
朝倉 そうですね。
効率化は、「アナログなことをなくす」ということだと思います。
私はすごくしつこいので（笑）、
経営統合して新しく拠点ができた後などは、手入力をなくす、
郵送をなくすとか、そういった部分も毎年チェックして、
できていないところがあれば報告書を出してもらいます。
 
鶴見 そこで妥協してしまう先生が多いなかで、
チャージレートの設定や、改善ができているのかの
チェックを徹底していることが成果につながっているんですね。
 
朝倉 実行するには、嫌われ者にならないといけないと思っています。
本当は嫌われたくないんですけど（笑）。
「自動化することに意味があるんですか？」
と言われたこともありますが、
続けていけば成功体験が出てきますから、
自分を信じて突き進むことが必要ですよね。
 
鶴見 そうですよね。ありがとうございます。
菅先生は、インチームをつくったことが
業務改善のポイントとうかがっているのですが、
インチームというのは何でしょうか？
 
菅 いわゆる製販分離のはしりみたいな感じで、
実務を専門に担当するチームです。
導入した当初はそれほど支持されなかったのですが、今は定着しています。
うちは、朝倉先生のところに比べるとまだ遅れているのですが、
今は手入力が2割ぐらいに減って、
8割は自動読み込みになってきているらしいので、
効率化にはかなり寄与すると思っています。


アップパートナーズグループ 菅 拓摩氏


大堀 あまり支持はされなかったけれど、
菅先生としては「これがいいんじゃないか」
という判断をしたということですね。
 
菅 もともと、フロント業務と決算業務がはっきり分かれていたんですよね。
しかも、スペシャリストみたいに決算ができる、
消費税にすごく詳しいというパート職員がいたんです。
そういう意味では、やりやすかったですね。
 
鶴見 軸になる人がいたというのは大きいですね。
続いて、大堀先生は業務効率化の取り組みはどんなことをされていますか？
 
大堀 効率化で一番インパクトがあったのは、会議の整理をしたことです。
これは基本的なことなのですが、
意外とできていないところが多いかなと思います。
あとは、どのマネージャーも同じようなマネジメントができるように、
「マネージャーの型化」に取り組んでいます。


スタートアップ税理士法人 大堀優氏


朝倉 会議の整理というのは、どういうことですか？
 
大堀 まず会議体を次のように整理しました。
1.経営企画 2.組織 3.営業 4.実務 5.教育 6.マーケティング。
そして、会議の目的とゴール、長さと、頻度を決めました。
うちみたいに成長過程の会社は、
自然発生的に会議がどんどん増えてしまっているという
量的な課題があると思います。
あとは、「決めるべきことが決まっていなかった」という質的な問題。
目的も設定されていないし、期日も担当者も決まっていない、
といったことが至るところで発生していたんです。
なので、まずは目的を明確にすること。

次に、「なんとなく1時間」とかで時間を設定するのではなく、
20〜30分で終わるなら、その時間を決める。
そして、週1でやっている会議があるなら、
本当にその頻度でやるべきかを見直す。
ほかにも、映写資料や成果物がちゃんと出ているか、
ファシリテーターがいるかなどを整理した結果、
会議がどんどん増えていくことはなくなりましたし、
会議が終わったら決定事項があり、
必ず行動につながるようになったことが大きかったです。
また、会議体を上記の6つに集約した結果、
どこに何の情報があるのかも明確になりました。
 
朝倉 それは、大堀先生が主導で仕組みをつくったんですか？
 
大堀 これは、以前コンサル会社で働いていた社員が、
うちの状況を見て指摘してくれて、変えていってくれました。
 
鶴見 非常に優秀な職員さんですね！
そして、そもそも気づいたことを
大堀先生に伝えるというアクションがあるということですよね。
「マネージャーの型化」という言葉がありましたが、
こういったコミュニケーションも決めているのでしょうか？
 
大堀 マネージャーは、現場の声を上司に伝えないといけない
というルールがあります。
それも、その職員が提案してくれたことです。
 
鶴見 ありがとうございます。素晴らしいですね。
 
 
 

マネージャーの育成には、「役職を先につける」「型をつくる」。
そして、「なりたい」と思える風土づくりが重要

鶴見 今、マネージャーの育成という話が出ましたが、
組織づくりについてもお聞きしたいと思います。
事務所を拡大するには、幹部クラスの活躍が必須かなと思いますが、
ここで悩んでいる会計事務所が多いのも事実です。
先生方は、マネージャーの育成はどうされていますか？