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  • 【士業事務所のエンゲージメント革命】権限移譲とマトリクス組織で“所長のいらない事務所”に変革

    これからの士業事務所経営には、職員と事務所が相互に成長をサポートする関係「エンゲージメント」が重要となります。今回は、権限委譲によって職員が自発的に動く組織へと変革中の社会保険労務士法人イデアの取り組みに迫ります。 組織変革のきっかけは「諦め」と「感謝」当社は創業して25年になりますが、4〜5年前から組織改革に取り組み始めました。目指したのは〝所長がいるのかいないのかわからない組織〞。職員が自分のやるべきことを自分で考えて、所長がいないときでも自ら判断して業務を進めることができる組織です。私は今年で59歳。体力的にも最前線で働き続けるのは限界があると考えていました。また、業務を職員に任せたほうが事務所の将来のためにもなります。といっても、以前の組織は「所長とその他大勢」という構造でした。私には「お客様に対して完璧でありたい」という理想があり、創業当時から熱意を持って仕事をしてきました。それこそ、朝は一番早く事務所に来て、最後に帰る日々です。ただ、この熱意が職員にはなかなか伝わらなかった。私が口うるさく言っても、当然ながら職員との温度差はあり、業務を任せても「忙しいから」となかなか進まない……。現在、当社には職員が27名ほどいるのですが、実は3年前まではパートスタッフを含めて8名ほどの規模でした。採用に力を入れて拡大していこうと考えても、そんな状態ですから、育てられる環境もない。大きなトラブルや絶体絶命のピンチはないけれど、職員との距離に一人で悩む日々でした。組織改革が進み始めたきっかけは、「諦め」です。「20年以上経営してこの状態なら、自分も大したことはない」「もう、自分で走り回るのはやめよう」「私が職員に対して注いだ愛情の、1割でも2割でもお客様に向けてくれたら」と、皆を後ろから応援することにして、「頑張ってね」「ありがとう」と伝え始めました。すると皮肉なことに、職員が頑張り始めたのです。私が無理やり引っ張っていたことが、職員の自主性を奪っていたのですね。「なんで気づかなかったのだろう」と愕然としたのを覚えています。 売上予算を持たないマトリクス組織へ移行職員に権限委譲することで、責任感が生まれ、進んで仕事をするようになりました。例えば、それまで新規のお客様との面談は私が行っていたのですが、職員に任せました。私が同行しないので、どうやってお客様に提案すればいいか、必死に考えるようになったのです。当社はユニット制なのですが、ユニット長には新規顧客開拓のほか、メンバーの労務管理や教育、セキュリティ対策などに関する権限も与えています。一方で、ユニットを横断する形でミッションチームを設け、マトリクス組織をつくりました。ミッションチームは、RPA、CS向上、給与計算、業務改善の4つがあり、事務所全体の改革を担います。各チームにリーダーを置き、予算も渡し、好きなように取り組んでもらう。自分たちの権限で会議を開いていいし、必要な情報を得るためにセミナーやイベントに参加したり、新しいソフトを購入したりしてもいい。ミッションチームのリーダーはユニット長とは別の職員なので、業務を進めるためのリーダーと、事務所全体の改革を行うためのリーダーがいるイメージです。こうして権限を委譲したことで、各チームから自発的にさまざまな提案やアイデアが出てくるようになり、事務所が活性化しました。権限を委ねると同時に、「年間の売上予算を持たない経営」に移行しました。これは株式会社セブン&アイ・ホールディングスの鈴木敏文名誉顧問がおっしゃっていたのですが、「売上予算の達成ではなく、お客様に良い商品を適正な価格で届けることが目標だ」と。売上はあくまで結果であって、そこを目標にはしないという意見にとても共感しました。私も、事務所を経営していくうえで、目の前のお客様に対して最善を尽くし、顧客満足度を100%にすることが目標であるべきだと考えたのです。一生懸命仕事をしてお客様の琴線に触れることができれば、自然と紹介は増えますし、仕事が増えたら人を入れればいいだけの話ですから。 研修や未来会議でエンゲージメントを向上組織を変えていくにあたって、メンバー一人ひとりがルールを理解して意思決定するティール組織、そしてエンゲージメントについて勉強しました。ただ、何冊か本を読んでみたのですが、私自身、具体的に何をしたらいいのかわからなかったのです。また、職員にもエンゲージメントを理解してもらうことが必要ですから、アックスコンサルティングのエンゲージメント研修を受講しました。研修を受けたことで、ユニット長たちが自分のユニットはもちろん、事務所をどういう形にしていくか、誰にどんな声をかけるべきかなどを考え始めたのは、とても大きな収穫だったと思います。ほかにも、エンゲージメントを高めるために、今期から未来会議というものを始めました。未来会議は、事務所の方針や理念に関わる話し合い、SDGsの取り組みなどについてアイデアを出し合う場です。2020年の秋に第二新卒で入った職員と、新卒3年目の職員という、事務所で一番若い2名に運営を任せています。彼女らが毎月テーマを決め、全職員からアイデアを募るのです。職員が持っている情報を交換する場やコミュニケーションの場としても機能しています。さらに、福利厚生を充実させるためのTAF(タフ)チームも設置。例えば職員の子どもを連れてきて、お父さん、お母さんの仕事を見てもらう親子参観日や、阪急電車のクイズラリーをチームで解いて回るゲーム大会などを企画しています。TAFチームの発案で、さまざまな福利厚生を2万円の範囲で補助するカフェテリアプランもつくりました。2万円の範囲であれば、旅行に行く際の足しにしたり、人間ドッグや歯科検診の受診、社労士試験の受験料など、好きに使えます。また、福利厚生の一貫として、職員の配偶者の健康診断の費用も一部負担しています。 一番であることを捨て、否定せずに任せる私は、「日本で一番面白い、日本で一番自由度の高い社労士事務所」をつくりたいと思っています。そのためには、所長の権限を大幅に委譲していくことが必要です。その際、大切なことは、「トップが口を出さないこと」。もし職員のアイデアがイマイチだと思っても、否定せず、一緒に考えることが重要です。そして、「所長が一番でなければいけない」という考えを捨てること。所長は職員よりも法改正に詳しくないといけない、お客様への対応もしないといけないというプレッシャーやプライドもあります。しかし、そういったことに追われると、事務所のなかを見る時間が後回しになってしまう。私は、法改正の本を読んだり、勉強のためにセミナーに行くことを思い切ってやめました。営業もしませんから、今では私のスケジュール帳は空欄ばかりです(笑)。もちろん、すぐに切り替えられたわけではありません。組織改革を始めて2年くらいは我慢の日々でした。でも、個々の職員が自立し、所長よりも目立つ存在になるくらいでなければ、事務所はもちろん、士業業界全体も成長しないと思っています。