士業の『今』を知り、『未来』を見つめるWebマガジン

  • TOP
  • 検索結果

検索結果(全12件)

タグ “組織” を含むコンテンツを表示しています。

  • 弁護士業界の今後 -組織内弁護士と外部弁護士の協働

    組織内弁護士の強みと限界組織内弁護士とは、文字通り組織の内部、つまり、民間企業や行政機関に、役員や従業員として勤務する弁護士をいいます。組織内弁護士と外部弁護士との役割の違いについて、日本組織内弁護士協会(JILA)のQ&Aでは、以下のように説明されています。『現場の業務に密着している以外にも期待される役割自体が大きく異なります。企業の法務部門の業務は、 法的問題の把握 解決方針の策定 案件処理 案件の終結 日常業務へのフィードバックという流れを辿ります。このうち、一般的に外部弁護士に期待されているのは「3 案件処理」ですが、組織内弁護士には、その前後の「案件の入口」と「案件の出口」の管理についても期待されています。』 ビジネスの現場に踏み込んだアドバイス組織内弁護士は、組織や事業全体の状況を日常的に把握することが可能なため、その分、「案件の入口」や「案件の出口」といった、よりビジネスの現場に近い場面で、より踏み込んだアドバイスができる点が、強みであると言えます。逆に、外部弁護士に対しては、「外部弁護士に依頼する際は、組織の内情や背景から説明しなければならず、また、説明しても完全に認識を共有することは難しい」「外部弁護士のアドバイスは、一般論に過ぎず、実務に役立たない」などという声も、耳にするところです。 得られる知識や経験に限界他方で、組織内弁護士の歴史自体が浅いこともあり、組織内弁護士の中には比較的若い年次の弁護士が多いです。2018年のアンケート調査によると、もっとも多いのは弁護士経験年数が5年~10年の弁護士(43%)、ついで5年未満の弁護士(36%)となっています(日本組織内弁護士協会 「企業内弁護士に関するアンケート集計結果」より)。また、法律事務所での勤務経験がなく、修習が終わってそのまま組織内に入っている弁護士も珍しくありません。そういった組織内弁護士に対しては、「法的な知識や経験が不十分である」「資格のない法務部員との違いを感じられない」といった厳しい声も、耳にするところです。組織内でももちろん多くの経験を積むことができますが、外部弁護士の方が、複数のクライアントを同時に担当できる、また、他の弁護士との情報交換や議論をしやすい、という点において、より幅広い知識や経験を得やすい傾向にあると言えます。 意見交換の場が少ない組織内弁護士には、大きな強みがある一方で、限界もあります。外部弁護士にも、それと裏表のものとして、強みと限界があります。しかし、組織内弁護士と外部弁護士とは、互いの強みや限界について認識しながらも、積極的に意見交換をすることはあまりないように思われます。これはなぜでしょうか?理由としては、弁護士同士で遠慮しているということがまず考えられます。また、「自分の職域を守れるように」と牽制し合っている面も否定できないように思います。つまり、社内弁護士と外部弁護士とは、組織からの信頼をどちらが得られるか、案件の処理をどちらが任されるか、という点において、ある意味ライバル関係にあるとも言えるのです。 組織内弁護士と外部弁護士の協働しかし、このような状況は、お互いにとって勿体ないですし、何より組織の利益に繋がりません。せっかく同じ弁護士同士なのですから、率直な意見交換を行い、より密接な協働関係を築いていくことで、弁護士業界全体に対する信頼をさらに高められるのではないでしょうか。 組織の内情についての情報共有前にご説明したように、組織内弁護士は、ビジネスに近いより踏み込んだアドバイスができる点が強みといえますが、外部弁護士はこれができなくても良いのか、というと、決してそういうわけではありません。組織内弁護士には敵わないとしても、会社の内情に少しでも即したアドバイスができるに越したことはないですよね。組織内弁護士から外部弁護士への情報共有を、案件が発生したときに限らず、日頃から行っておくことが望ましいと思います。もちろん、一般の社員から説明することもできますが、組織内弁護士は、組織の内情の中でも、法律上問題となりそうな部分をより効率的にピックアップし、外部弁護士に伝えることが期待できます。顧問弁護士と法務部との共同の勉強会などを行っている組織は既にあると思いますが、外部弁護士の側からも積極的に依頼し、充実した情報共有を行っていくことが望ましいと思います。その結果、これまでは「どうせ外部弁護士に相談しても通じない」。と組織内で完結してしまっていた部分についても、外部弁護士から新たな視点がもたらされることもあるのではないでしょうか。 法律事務所における組織内弁護士の研修他方で、実務の経験が浅い組織内弁護士については、顧問法律事務所などにおいて、一定期間の研修を行うことが考えられます。法律事務所から顧問先企業などに出向するケースはよくありますが、組織内弁護士が法律事務所で経験を積むというケースはあまり聞きません。法律事務所で組織内弁護士を受け入れることについては、法律事務所の他のクライアントとの関係におけるコンフリクトなど、難しい問題があるためかもしれません。しかし、経験豊富な弁護士に指導を受けたり、幅広い案件を経験することは、組織内弁護士としてのスキルアップに効果的であると言えます。こうして経験を積んだ弁護士が組織内に戻れば、外部弁護士としてもスムーズにやり取りが行えるようになり、組織の利益にもつながるでしょう。 案件処理における協働案件処理においては、契約書審査などの小規模な案件は組織内弁護士、高い専門性や作業量が求められる業務などは外部弁護士、というように、役割分担がなされていることが多いように思われます。外部弁護士に依頼するケースについても、完全に丸投げするのでなく、組織内弁護士が一緒に関わることはもちろん少なくないでしょう。このような場合であっても、特に組織の規模が大きくなればなるほど、組織内弁護士が単なる窓口や調整役になってしまうことがあると聞きます。しかし、弁護士が窓口や調整役に徹するというのは、とても勿体ないことです。「役割分担」と割り切るのではなく、より実質的に協働していける方法を、考えていくべきではないでしょうか。たとえば、外部弁護士への依頼にあたり、まず社内弁護士が、複雑な事実関係や論点を紐解いて分かりやすく整理し、外部弁護士に伝えるということは一つです。これ以外にも、社内でしか分からない細かな事情に関する書面のドラフトを組織内弁護士に作成してもらえたら、外部弁護士としては大変ありがたいと思います(一般の社員の方は、文章を書く、ということ自体に慣れていない方が多いです。そのため、書面の作成は、法的検討と同じくらい、弁護士ならではの役割と言えます)また、一般の社員の方が言いづらい外部弁護士への不満や疑問点などを社内弁護士が代わりに伝え、率直に意見交換をすることなども、社内弁護士が社員でありながら一歩引いた立場にあるからこそ、できることであるといえます。一般の社員と外部弁護士との間の距離感は、弁護士が自覚している以上に大きいことがあります。社内弁護士を介して、この距離を縮められるよう、外部弁護士の側からも積極的に働きかけていくことが望ましいと思います。 さいごに現在、弁護士業界は過渡期にあります。弁護士数が増加し、競争が激化するとともに、組織内弁護士をはじめとする様々な働き方が生まれています。その中で、弁護士同士、「自分の仕事が減らないように。職域を守れるように」。と牽制し合っている面も否定できないように思います。しかし、組織におけるコンプライアンスやガバナンスの重要性はますます大きくなり、これらの重要性に対する意識も高まってきています。弁護士同士で少ないパイを取り合うのではなく、全体のパイを拡大していく方向に協働していくことが、弁護士にとっても、クライアントにとっても、最も望ましいことであるのは間違いありません。日本組織内弁護士協会(JILA)のQ&Aでも、『組織内弁護士が増えると、顧問弁護士の仕事はなくなってしまうのでしょうか?』との問いに対し、以下のような回答がなされています。『組織内弁護士の人数が増えると、その企業や組織が外部の弁護士に発注する業務量は増加する傾向にあると言われています。組織内弁護士が問題点を次々と発見して業務を外部に発注するためです』。組織内弁護士と外部弁護士とがより密に協働し、弁護士業界全体への信頼を高めることで、パイを拡大していく。これが、弁護士業界の今後が明るいものとなるための、第一歩ではないでしょうか。  2018.07.09
  • 社員の定着率は会社の空気の良し悪しで決まる!

     社長のメンタルを蝕む社員の離職問題中小企業の社長の悩みの一つは、社員の離職です。「募集してもなかなか人が来ない。そんな中でやっと採用できたのにすぐ辞められてしまってはたまらんな」というのが社長の心情です。私は2年前に職員が全員辞める予定となっていて困っているS動物病院の院長のM先生を紹介されました。既に誰が何月に辞めるということまで決まっていました。動物病院は職員の離職率が高い業界で、離職率に限らず、院長の悩みは人の問題です。売上が順調に伸びている動物病院であっても人に関する悩みは尽きないそうです。M先生との初対面では覇気がなく鬱状態の印象を受けました。まだ開業して間もなく、職員は3名でしたが、全員辞めると言われるのは精神的にもきつかったと思います。一気に全員に辞められるということは、院長ご自身を否定されたような気になり、精神的ダメージも大きくなるからです。私への依頼内容は、次の3点でした。・職員が定着する組織への変革・職員を自律型人材に育成・院長に対するコンサルティング普通は「とにかく職員をなんとかしてくれ」と言われることが多いのですが、M先生からは、「職員が全員辞めるということは、私にも問題があると思うので改善したいと思っています。私に対してもご指導いただけないでしょうか。組織や人については分からないことばかりなので、トップとしての考え方も教えていただきたいです」。と言われました。 結論から言うと、開業から2年経って職員は2倍に増え、院内の雰囲気も良くなり、定着率も良くなりました。元々思考がネガティブで、ついてこられなくなっていった職員は辞めていきましたが、それ以外のスタッフは前向きに仕事に取り組んでいます。しかしここに至るまでは苦難が続きました。この経緯については別の機会でお伝えするとして、この動物病院で組織のbefore・afterを体験したことから何が違うのかということをここからお伝えしていきたいと思います。 人が辞める根本的な原因は空気である!社員が辞める会社と辞めない会社の大きな違いは『空気』にあります。空気とは会社の雰囲気のことですが、組織風土とも言い換えることができます。良い組織風土の会社は次のような感じです。・業績は良くても危機感を持っている。・前向きな発言が多い。・社員同士の仲が良い。・仕事にやりがいを感じている社員が多い。・会社が好きな社員が多い。・社内のイベント(飲み会、旅行など)の参加率が高い。・社員が会社の方向性を理解している。・良い意味で厳しさがある。・挨拶がきちんとされている。このような組織は社員の定着率が良く、会社を嫌で辞める社員は少ないです。ちなみに悪い組織風土の会社はこの逆です。社員の離職率が高い会社の社長は、給料を高くしたり、評価制度を導入して頑張った社員とそうでない社員の差をつけてモチベーションを高めようとしますが、給料を高くしても評価制度を導入しても、根本的な課題を解決しない限りは社員の離職率の改善にはつながりません。低すぎる給料は退職理由につながりますが、標準的な金額であれば辞める要因にはなりません。特に女性の場合は、働きやすい職場かどうかということが重要です。転職には結構なエネルギーが必要です。職探しもそうですが、入社後に新たな人間関係を築かなければなりませんし、会社によって仕事の進め方が異なるのでそれに合わせなくてはいけません。人は変化を嫌う生き物ですから、できれば慣れた環境でずっと過ごしたいと考える人が多いです。なので特に大きな不満もなく、自分にとって良い環境であれば辞めるという選択肢は独立を考えている人でない限りは選ばないと思います。 キツいけれど効果抜群の手書きの作業では良い組織風土はどうやったらできるのか?という話ですが、当然ながら一朝一夕ではできません。最初にやることは、社長がどのような会社にしたいのかということを明確にすることです。私はその場で紙に書いてもらうようにしています。「社長はどのような会社にしたいのですか?」という質問から始まり、理想の会社像を考えながら手書きで紙に書いてもらいます。PCで打ち込んだ方が楽かもしれませんが、手書きで文字を書いた方が脳が活性化され、記憶を意識のより深い部分へ定着させる効果があるので手書きにした方がよいのです。儲かればよいとだけ思って経営している社長の会社と、5年後にはこういう会社にしたいと考えながら経営している社長の会社の数年後は差が出るはずです。私が5年前から組織作りの支援をしている動物病院の院長はお会いした時から、「こういう病院にしたい」という明確なイメージがあり、5年経った今もぶれていません。そして5年経った現在はスタッフは4倍に増え、業績も順調に推移しています。やはりイメージを明確にすることは大事だということを改めて実感しました。これをやるとほとんどの社長が「けっこう疲れたけどこういうのは普段じっくり考えなかったし、頭の中が整理できました。」と仰ります。重要だけれど優先度が低いことは誰かから言われなければなかなかやりません。社長を支援するパートナーとしての専門家はこういうことを一緒にやることが大事なのではないかと思います。 2018.07.05
  • 【全ての社長が抱える2つの悩みの解決策】第1回 社長が専門家に求めている本質的な課題解決は何か?

     社長の悩みは「人」と「金」に集約される。多くの士業の中でも意識が高い先生方は、常にお客様に貢献することを考えると同時にご自身の事務所を良くするためにはどうすれば良いかということも考えていらっしゃると思います。ご自身が悩まれている課題こそが、お客様である企業の社長が悩んでいる課題です。業種、規模に関係なく社長が抱えている悩みは「人」と「金」に集約されます。人の悩みは、社員の離職、社員が育たない、人手が足りない、社員が受身で指示しないと動かない、組織がバラバラ、No2がいない、ローパフォーマーをどうするかといったことになります。金の悩みは、資金繰り、どうやって売上を伸ばすか、給料の決め方、コスト削減といったことになります。人の悩みに関しては社会保険労務士、金の悩みに関しては税理士の専門分野です。世の中には様々な士業の資格がありますが、社会保険労務士、税理士は頼れるパートナーになれるアドバンテージを持っているということです。しかしながら誤解を恐れずに申し上げると、社長からは「先生」とは言われていたとしても、作業屋としか思われていない先生方が多いのが現状です。私自身も作業屋扱いされて悔しい思いをした時期もありますが、少しずつ変わってきています。 苦境に陥りながらも自分がやることを模索した日々私は10年前に企業の人事部を経て社会保険労務士として独立をしました。独立当初から私は次の3つを念頭に置き、試行錯誤しながら取り組んできました。・なくならないニーズの業務をやる。・他との差別化を図れる業務をやる。・誰でもできる定型業務はやらない。私は営業経験がなく、見込客もなく、勢いだけで独立したので開業当初から3年くらいはとても苦労しました。社労士業務の定番である給与計算と社会保険手続きはやらず、まずは前職人事での経験を活かして労働問題対応を専門でやろうと思っていましたが、全く上手くいかず、食うためにやりたくない定型業務をやりました。少しずつ仕事も増えてきましたが、このままでは作業に忙殺されてダメだと思い、社労士業務の王道である定型業務は紹介がきても断ることにしました。社会保険労務士と税理士が他の士業よりも恵まれているのは毎月報酬が発生する顧問契約があるということです。顧問契約の場合は作業ベースの定型業務であることが主流です。釈迦に説法ですが、事務所を大きくするポイントは顧問契約を沢山取り、スタッフを増やしていくことです。誰でもできる定型業務だからこそできる王道パターンです。私は自分がやりたくない業務を人にやらせるというのは無理だと思いました。自分が価値を感じていないことを社員にやってもらっても、「これは重要な仕事なんだ。だからちゃんとやってくれ。」と自信を持って言えないと思ったからです。王道パターンでいく道は捨てて、会社を良くするために自分が本当にやりたい専門分野を身につけるという道を選びました。私は次の3つの視点で様々な会社を分析して本質的な課題は何なのか?を追求しました。 2018.06.22
  • 増え続ける企業内弁護士 そのメリットとは?

    弁護士の働き方といえば、一般的には弁護士事務所で働くか、自ら開業し事務所を持つのでは?といったイメージを持つ方も多いでしょう。しかし、最近では“企業内弁護士”の数が増え続けているのです。今回は、この企業内弁護士について、そのメリットなども含めて解説していきます。  2018.03.09
  • 製販分離の成功事例②新規獲得件数200%を実現したアイクス税理士法人 ー 複数チーム担当制の製販分離の秘訣とはー

    製販分離体制を業界でもいち早く取り入れ、ビッグファームへと成長を遂げたアイクスグループ。いまでは製販分離を機能させるシステムを開発し、サービス化させているほど。そんな組織体制の運用方法を大解剖!  チーム担当で顧問先へのフォローを盤石に製販分離を取り入れたのは2006年です。多様化するお客様のご要望にお応えしたかった、というのが一番の要因です。「最高に信頼される相談相手となる」。これは私たちが掲げる経営理念です。以前は、担当職員が月次訪問したとき、現地で職員が代わりに記帳代行や事務作業を対応することが頻繁にありました。当時、申告業務と代行業務合わせて320件ほど。感覚値ですが、およそ3割は現場で作業していたんじゃないかと思います。これでは生産性が低く、経営者の相談に乗る時間が取れません。そこで記帳代行や事務作業と提案営業とに分けた製販分離体制に。当時は〝製販分離〞という言葉はなかったので、結果的に言葉が後からついてきたことになりますね。組織を再編するのは相当なエネルギーが必要ですが、今では100名規模の事務所にまで成長、記帳代行はおよそ750件。職員が連携して顧問先のフォローをする組織になっていると思います。 月次訪問のあり方と目指した組織製販分離導入前の課題担当制(職員数:47名)□提案業務ができない「月次訪問で顧問先に伺っていても、決算業務に間に合っていないお客様を手伝うことが多かったんです。現場で記帳代行を行っていては、意味がありません。そこで記帳代行を社内で行う体制が必要でした」□属人的で引き継ぎができない「担当制では、顧問先の情報をきちんと情報共有しないため、“担当じゃないためわかりません”という事態が非常に多かったですね。また、突然の退職などで引き継ぐ場合でも、スムーズではありませんでした」□訪問件数25件が限界「顧問先1件につき、担当職員1名では丁寧なフォローができる件数は最大25件。それ以上受けを持つと、煩雑な対応になり信頼を失う可能性がありました。そのため積極的な営業活動ができない状態に」□案件が増えたら作業が増える「案件が増えてしまうとお客様のフォローから入力作業まで1人の職員で完了するため、顧問先が増えればそれに比例して1人の負担が増え、疲弊してしまうという事態が起こっていました」□単価交渉ができない「決算業務のみでは、他事務所とのサービスの差別化もできないばかりか、値下げ交渉をされてしまいます。また、付加価値業務ができたとしても1人担当制だと無償提供になってしまいがちでした」□ベテランほど生産性が低い「担当制だと給料の高いベテランも新人も基本的には同じ業務。そうなるとベテランの生産性は低く、パフォーマンスも下がり、業務に対するモチベーションも上がらないという悪循環に」↓ 2018.01.16
  • 士業業界向けの社会保険労務士業務でナンバー1を目指す! 300万円超の助成金を活用した士業事務所向けの組織作りとは!?

    司法書士、社会保険労務士、行政書士、土地家屋調査士と、複数の資格を活用し、士業事務所を営んできた社会保険労務士法人アクシスの中須浩二氏。士業事務所の法人化が認められ、「有資格者が営業するだけで食べていける時代は終わった」と語る中須氏は、300万円超の助成金を活用し、士業事務所に特化した「組織作り」に取り組んでいます。 複数資格を大いに生かした新しい業務の柱複数の士業の資格を持ち、士業事務所を運営してきた中須浩二氏は、数年前までは司法書士事務所として、過払い金請求を業務のメインにしていたそうです。「そのころから過払い金に代わる柱を模索していました」現在、司法書士事務所としては、地元の葬儀会社と提携して相続に特化。税理士と提携し、案件を徐々に増やしていっています。毎月約30件の無料相談を受け、90%以上の受任率を誇っています。また、土地家屋調査士としては、千葉県の土地家屋調査士17事務所とアライアンスを組み、全国でも最大規模の測量集団を形成。自治体とのつながりや機動力を武器に、規模を拡大。また、紹介によって相続の新規案件獲得へとつなげています。そして社会保険労務士として力を入れているのが、助成金をフックとした士業事務所の組織化です。  2017.07.26
  • 4つの“見える化”で案件倍増、年間約50件の相続案件を獲得!

    相続税申告と生前対策を合わせて年間約50件獲得した「税理士法人中央総合会計事務所」。前年度と比べると2倍も増加したそうです。資産税チームの田丸裕子税理士によると、件数倍増の秘密は「見える化」にあるといいます。今回は相続案件を倍増させ、年間50件もの案件を獲得した税理士法人中央総合会計事務所の「4つの見える化」をご紹介します。 顧問先をターゲットに監査担当者が営業―相続案件が昨年と比べ2倍に伸びたとのことですが、その秘密を教えてください。田丸氏まずターゲットを明確にしたのが良かったと思います。当事務所では顧問先をターゲットに設定しました。他事務所の営業手法を聞いていると、金融機関や保険会社など外部との連携が多いのですが、私たちはまず顧問先へのサポートを厚くしていこうと考えたのです。そのためにはまず、監査担当者に相続サービスのチラシを渡し、顧問先に相続のニーズがないかヒアリングをします。面談につながるようであれば、相続チームが監査担当者と一緒に顧問先へ赴きます。顧問先とはすでに信頼関係があるので「相続対策しなくちゃ」という声を拾いやすく、相続の提案がスムーズでした。  2017.06.20
  • 【第5回】6ヵ月で7,000万円増の売上を作り出す「あすか式」営業戦略 〜 10名前後の事務所を短期間で確実に4倍にする方法

    前回の記事はこちら組織改革を推進してからたった6年で、職員が10名前後から4倍に拡大、飛躍的な成長を遂げたあすか税理士法人の取り組みをご紹介する本記事。代表社員税理士の進学による組織改変、相次ぐ退職、経験の浅いスタッフ。この状況を打破すべく編み出された「あすか式」生産性管理制度の下、組織改革と新規顧客獲得を進めたあすか税理士法人。 現在では、どのような営業戦略を取っているのでしょう? 徹底した「あすか式」生産性管理は、営業活動にも反映。 営業活動にも時間管理がなされているので、その成果が要求されています。そして、原価意識が定着しているので、顧問料値上げの交渉方法や停止条件付増収確約に対して全社員が意欲的です。 幹部社員は、ハウスメーカー、生命保険会社、信託銀行とのタイアップを通じて臨時報酬を獲得。後輩社員のための内部通貨※を獲得する必要に迫られているのです。※「あすか式」生産性管理制度による社内制度で、先輩社員が獲得した案件を手伝うと得られる。各業務の難易度によって配分 2017.06.06
  • 【第4回】「自由市場」と「内部通貨」で相互扶助精神が生まれる! 〜 10名前後の事務所を短期間で確実に4倍にする方法

    前回の記事はこちら組織改革を推進してからたった6年で、職員が10名前後から4倍に拡大、飛躍的な成長を遂げたあすか税理士法人の取り組みをご紹介する本記事。 事務所のカリスマ的存在である代表社員税理士の川股修二氏の学業専念により、事務所の運営を任された加藤知子氏。スタッフの増減を経て、自立心を育む目的で「あすか式」生産性管理制度を組織改革に着手しました。 「自由市場」と「内部通貨」で生まれる相互扶助精神「あすか式」生産性管理制度では個人実績の徹底と公開を実施。全職員に 「どのくらい頑張りたいか」「実際に可能かどうか」を自己申請してもらい、有限実行を果たすことで自信をつけてもらいました。 有限実行と目標達成を徹底するため、導入されたのが「自由市場」と「内部通貨」です。  2017.06.06
  • 【第3回】組織改革の要となった「あすか式」生産性管理制度 〜 10名前後の事務所を短期間で確実に4倍にする方法

    前回の記事はこちら組織改革を推進してからたった6年で、職員が10名前後から4倍に拡大、飛躍的な成長を遂げたあすか税理士法人の取り組みをご紹介する本記事。「学業に専念する」と宣言し、北海道大学大学院博士課程に進学したあすか税理士事務所代表社員税理士の川股修二氏。急遽、事務所運営を任されたもう1人の代表社員税理士、加藤知子氏は「臆病でおとなしい」スタッフの自立心をはぐくむために、「あすか式」生産管理性制度を編み出しました。法人化を経て、組織作りが着々と進んできたあすか税理士法人。2011年に大きな転機が訪れました。これまで事務所内でカリスマ的存在だった川股氏が、租税訴訟案件や税理士賠償事件にかかわるようになったため「学業に専念する」と宣言し、北海道大学大学院博士課程に進学。現場を離れるという非常事態に陥った、あすか税理士法人。事務所の運営はもう1人の代表社員税理士、加藤知子氏に任されました。「知子先生に経営を任せるって言ったって、今まで似た立場だったのに簡単に従えるものじゃないよ」「知子先生に本当に事務所を支えられるのか?」事務所内からは、こんな不安が生じ、17人中10人が退職してしまいました。メンバーの増加を図ったものの、新メンバーは実務経験が浅い人が多く、比較的おとなしく臆病なキャラクターがほとんど。「デスクワークが好きだから、この業界を選びました」「担当顧問先の仕事をこなすだけで精一杯。後輩の指導なんて無理」自己評価も低く、何かに積極的に取り組む気概がありませんでした。 2017.06.06
もっと見る