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  • セミナーレポート【3年後の事務所を担う人財が育つ強い組織をつくるHR計画】

     今後、士業事務所経営において最重要課題となる人財育成。3年後に事務所の中核を担う”稼げる人財”を育てるために必要な計画と評価制度について、アックスコンサルティングのコンサルタントが解説します。 経営計画と人財計画をひもづけて策定する人財活用を考える際は、”HR(ヒューマンリソース)計画”を立てます。HR計画とは、事務所が成長するために、「いつ、どのような人財が、何人必要になるか」を算出し、「その人財をどう採用し、育成していくか」の行動計画にまで落とし込んだ計画です。この計画を立てるとき、会社の経営計画とHR計画をリンクさせることが重要です。つまり、会社のビジョンやコアバリューに、部門や従業員の業務と目標をリンクさせることが大切なのです。会社の方向性や価値観がベースにないと、「どんな人物が会社に合っているのか?」「どうやって成長させていくのか?」が定まりません。すると、「求人の応募が来ない」「すぐに辞めてしまう」「従業員の自主性が生まれない」という状況が続きます。HR計画は、会社のビジョンとコアバリューがあって初めて実現できるのです。HR計画の策定手順は、経営計画を立てる際と同様です。まずは事務所の強み、不安材料(脅威)、これから取り組むこと(機会)を洗い出し、現状を把握します。その現状を踏まえた上で、「どうなりたいのか」のビジョンを定めます。このとき作成する、「ビジョン」「コアバリュー」「ミッション」「ミッションを具体化した行動目標」を1ページにまとめたものを全従業員に配布すると、経営者の決意を伝えやすくなります。そして、経営計画の未来の利益目標から年間の成長率と今期の利益目標を割り出し、その実現のために何人の人を雇い、従業員それぞれがいくら売上げるべきなのかを算出します。この数字をもとに、部門や各従業員の売上目標や業務目標を設定し、達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。  評価制度の基本はキャリアップの支援人財育成において、多くの経営者が苦労するのが評価制度です。評価制度は、「従業員の成長をサポートすること」を大前提に設計します。減点方式で行う評価制度では、従業員のモチベーションは上がりません。在籍期間や年齢に応じて、期待する役割や報酬を明確化していく”キャリアアップ支援”を評価制度の基本の考え方にすると良いでしょう。評価の基準は、「スキル」「アウトプット」「部門運営」の3つ。スキルとは、自分に課せられた成果を出すために必要な能力があるかどうか。アウトプットとは、自分が達成すべき成果のこと。ただし、達成できたかどうかの結果だけではなく、プロセスも評価することが重要です。そして部門運営は、チームや同僚への貢献度の高さを評価する指標です。縦軸のグレードが職位を表す。横軸の項目を基準として、グレードと年収が上がる。一般社員、役職者ともに個人目標から会社運営の貢献度まで評価する。役職や等級を表すグレードを縦軸に、3つの基準から業務で求められることを横軸にした『役割等級制度』を設定すると、何がどのくらいできたらキャリアアップできるのかを見える化できます。これにより、会社や上司の求める従業員像と、その到達度に合わせた報酬が明確になります。また、横軸の評価項目には、「後輩支援」「部門への貢献」「会社運営への貢献」を入れることで、従業員の役割が広がります。そして、会社や部門への貢献が個人評価に反映されるため、全体最適を考える従業員が育つようになります。この役割等級制度に基づいて個人目標を設定し、目標設定シートを記入しましょう。シートを使いながら、定期面談を通じて目標達成をサポートし、今期の業績結果と来期の業績目標を踏まえて給与を改定していきます。評価制度は従業員の働く意欲を向上させるうえで必要不可欠ですが、一度で完璧な評価制度をつくることは困難です。運用しながら見直しをして、従業員が納得する評価制度をつくっていきましょう。  2019.01.17
  • 『+αの差別化戦略』フレキシブルな組織体制で スピーディーに事業を推進

    他事務所との”差”を生み出すノウハウを紹介!難易度が高い実務や扱う人が少ない実務、効率的な組織運営などで、他事務所と差別化している事務所の戦略を大公開!常に成長を続けるためには、何に取り組めば良いのでしょうか。”組織体制”をテーマに「変化に対応できる体制づくり」について紹介します。アークアウトソーシング株式会社の事業開発チーム『XERO(ゼロ)』へのインタビューを通じて、変革を続けながらも持続可能な組織をつくるための、実践的なポイントを解説します。 組織として常に変化し時代のニーズに対応創業時から、外国企業の日本進出を支援してきたアークアウトソーシング株式会社。最大の強みは、会計・監査業務に加え、会社登記や社会保険への加入も一つの窓口で完結できる”ワンストップサービス”を、ニーズの変化に迅速に対応しながら提供していること。今回は、アークアウトソーシングの”スピード感”を実現する秘訣について、事業開発チーム『XERO』のメンバーに話を聞きました。『XERO』の業務は主に、新規顧客開拓と新ビジネスの模索。「0を1にする」ことをテーマに、組織を成長させるべく新風を吹き込む活動を行います。また、『XERO』を含む全体の組織体制もユニークで、極めて効率的です。常に時代のニーズに合ったサービスを提供し、他の事務所と差別化するためには何に取り組めば良いのでしょうか。『XERO』の活動とアークアウトソーシングの組織体制から、スピーディーにビジネスを進化させるためのヒントを探ります。 変わりゆく市場ニーズに合わせ常に新しいものを取り入れるサービス内容で差別化するためには、どのような取り組みを行うべきなのでしょうか。事業開発チーム『XERO』の現在の活動とこれまでの軌跡から、その秘訣を探ります。 『XERO』の主な活動内容  最新情報を収集しサービス開発に活かす『XERO』は会計事務所の枠を超えたサービスを提供するべく、新規顧客開拓に加え、新ビジネスの開発にも注力しています。「ビジネスアイデアの素を集めるために、毎月8時間は外部セミナーや企画展示などに赴く時間を確保しています」とチームリーダーの髙橋圭祐氏。情報収集に特化したチームの最大のメリットは、〝常に最先端のサービスを提供できること〞。他事務所がまだ手を付けられていない分野で、差別化を図っています。既存顧客向けの新サービスを開発する手法の特徴は、まず自社に取り入れて実験を行うことです。その上で顧客に提供するという流れを繰り返してきました。具体的には、クラウド会計ソフトや在宅勤務制度など、当時の最先端を次々と導入。顧客にとって新たな価値を生み出してきました。髙橋氏は、「今後も時代のニーズに合う付加価値業務を提供すること目指し、まずは人手不足への対策としてロボット化を推し進めていきます」と語ります。 XEROの創設がアークアウトソーシングの転換点『XERO』を創設したことで、アークアウトソーシングはどう変わったのでしょうか。チームリーダーの髙橋圭祐氏に、改善した点と体制の特徴について聞きました。  変化を嫌う風潮を打破したXERO『XERO』の前身が創設されたのは、2016年のこと。ちょうど、”Fintech”や”AI”などのキーワードが注目を集めるようになってきたころです。その中で、『XERO』が立ち上げられた経緯について髙橋氏は、「会計業界全般に言えることかもしれませんが、職人気質で変化を好まない風潮が弊社にもありました。それを打破し、新しい技術を取り入れつつ業務改善を繰り返せる組織に生まれ変わるべく、新しいチームをつくることになったのです」と話します。現在は、アウトソーシングサービスを主軸に据えながら、新たな出会いを創出し、これからの会計業界の在り方を考える部署となっています。新チーム『XERO』を立ち上げたことによる改善点は主に2つ。”変化に素早く対応できるようになったこと”と”メイン事業が効率化されたこと”です。「『XERO』の創設は勇気のいる決断でしたが、良い効果がたくさんありました。今となっては立ち上げて本当によかったと思っています」 他業種の知見を活かし「なぜ?」を繰り返す現メンバーは、全社員の投票で選抜された。チームの特長は〝新しいものを創造する〞という観点から、他業界で経験を積んできたメンバーの意見を積極的に取り入れることだと髙橋氏は言います。「私と上町は会計一筋でしたが、眞壁は元美容師。新メンバーの新藤は、ブライダル業界から私たちのチームに加入してくれました。会計税務を超えたサービスを創出するためには、『なぜ、今これをやっているのか?』という視点が欠かせません。ここで、他業種の経験がある人の発想が活きるのです」。これからは「『XERO』でつくり上げた業務ノウハウを他社に提供していきたい」と髙橋氏は言います。「業界の活性化が最終目的。会計業界で働く人全員が、この業界を好きになってほしいと思います」。 総務・採用の兼任で現場の声を組織づくりに反映アークアウトソーシングでは、会計や監査などの一般業務と、採用や業務改善など組織づくりに関する職務を兼任する形を取っています。そのメリットとは? [アークアウトソーシングの組織図] 絶えず組織を改革しビジネスを敏速に現行体制の最大のメリットは、「ビジネスのスピードを速められること」にあると髙橋氏は言います。「以前は組織管理専属のチームがあったのですが、業務グループと齟齬が生じることがありました。そこで、お客様と接している人に、組織づくりの権限を移したのです。現場の声をすぐ組織に反映できるこの体制は、ニーズの変化に素早く対応するには最適だと思います」。また、部署横断型のメリットとしては、コミュニケーションの活性化などが挙げられるでしょう。  2018.12.29
  • 受注能力と付加価値を上げ 日本一の社労士事務所へ

    紹介ルートを確立することで案件を獲得し、50名規模に拡大したみらい社会保険労務士法人。代表の城敏徳氏に、受注体制のポイントと組織づくりについて聞きました。 助成金業務が2年で10倍成長の秘訣は〝TTP私たちのモットーは、「すべてはお客様のために」。お客様が何に困っていて、私たちに何を期待してくださっているのか、お客様の立場になって考えることが大事です。振り返ってみると、このスタンスは開業した当時から変わっていません。〞私は30歳で社会保険労務士試験に合格して、32歳で開業しました。その前は健康保険組合に勤めていましたので、社労士の仕事は理解していたんです。ただ、経営計画や目標はありませんでした。当時、まわりの社労士はみんな先輩です。ですから、若さを活かして「何でもやります。すぐ行きます」という〝便利な社労士〞を目指しました。それが、開業時に唯一決めたことです。そうしたら、税理士さんから紹介が来るようになりました。「お客様に社労士を紹介しても、思うように動いてくれない」と不満に感じていた税理士さんが多かったようで、どんどん紹介が増えたのです。開業から18年間は、そんな感じの〝成り行き〞でした。看板もホームページもありません。でも、ふとまわりを見たら、「何でもやります」という若い社労士が増えていたんです。しかも低価格で。「これはマズイ」と思って、初めて社労士向けの勉強会に行きました。講師は、開業8カ月目の大阪の社労士さんだったのですが、「社労士は、ほかの営業マンと違ってすぐに社長に会える。それが大きなメリットだ」と話していて。「なるほど。それは気づかなかった」と、〝目から鱗〞でした。そのあと、船井総合研究所の研究会に入り、営業力やビジネスの発想、行動力の素晴らしい先生方に出会いました。こういった勉強会に参加するときの私のモットーは、〝TTP〞です。何かというと、〝徹底的にパクる〞。うまくいったものを真似するんです。自分でゼロからつくるより、はるかに楽ですから。最初に真似したのは、助成金のセミナーです。2日間開催して100人集まりました。そのスキームというのが、保険会社との共催です。保険会社が、DMの送付やお客様への案内をやってくれます。私は、セミナー当日に話すだけ。セミナー後のお礼訪問や需要の喚起も保険会社がやってくれます。彼らにとってのメリットは、新規の開拓ができることです。しかも、セミナーに参加するのは社長さんや総務部長さんですから、そこにダイレクトで会いに行ける。このスキームで、損保会社だったら使用者責任のセミナー、メーカーだったら勤怠管理のセミナーなどを行い、紹介をもらえるルートをつくりました。すると、事務所で扱う助成金の案件が2年で10倍になりました。 担当制から部門制に変え受注能力が向上お客様も増えたのですが、職員も2年で倍の40名規模になっていたんです。この当時が、一番苦労しました。私が必死に仕事をしすぎて、職員がみるみる増えているのに気づいていなかったんですね。仕事が増えて回らない、人が増えてお金が足りない、という状況になっていました。そこで、事務所の体制を変えました。それまでは一人の担当者が助成金も給与計算もすべて担当していたのですが、業務別に部門をつくりました。具体的には、相談顧問を担当する業務1課、保険証や書類の作成など手続き系の仕事を担当する業務2課、給与計算を担当する業務3課です。次に、業務の棚卸を行いました。棚卸は、まず業務を細分化します。例えば給与計算なら、タイムカードを預かり、勤務時間を法定内・法定外・深夜に分けてシステムに入力し、計算して、帳票を印刷して銀行に送り、お客様に納品するという一連の流れですが、これを一つひとつ区切りました。すると、職員それぞれでやり方が違うことがわかったんです。それを共通化するために、細分化した業務のマニュアルをつくりました。こうすれば、入社したばかりのパートさんでもできます。指導するのは、前年に入社した職員です。5年目の職員だと入社当時のことを忘れてしまっていますが、昨年入社した人なら、入ったばかりの人が何で困るかわかります。その体制にしたら、12人のチームで行っていた給与計算が7人でできるようになりました。また、事務所の移転に合わせて、訪問型から来所型に変えました。すると、訪問だと1日2〜3件のお客様にしか会えなかったのに、1日10件ものお客様に会えるようになりました。お客様も、「従業員のいるところでは話しづらいことがある」と快く応じてくださいました。今後はさらに、RPA(RoboticProcessAutomation・ロボットによる業務自動化)やクラウドサービスを使って、受注能力を上げたいと考えています。というのも、300人とか1000人といった中規模のお客様を受け入れられる事務所が少ないんですね。企業側も、間接部門に人を割けなくなっていますから、このマーケットの集客を強化しようと考えています。 人事評価やコーチングで高付加価値のサービスへ私たちは、「日本でナンバーワンの社労士事務所になる」という目標があります。社労士法人、司法書士法人、税理士法人などをグループ化して、日本一を目指したいと思っています。まずは、4年後に100名体制に。最終的には200名規模を目指します。でも、組織が大きくなると、事務所の文化や理念が薄れてきてしまう。そこで、毎年1月に経営計画書をつくっています。経営理念や中期ビジョン、各部門の重点施策を見える化することで、自分たちの役割が明確になります。ほかにも、部門を横断したチームとして委員会活動も取り入れました。ホームページの更新やセミナー企画、RPAなどの業務改善は、各委員会に任せています。職員が決めたことに関して、私は口出ししません。そうすると不思議なもので、客単価が上がりました。自分の部門のことは自分たちで責任を持つという意識が出たようで、私よりはるかに高い金額で受注してくるんです。トップはボーッとしていた方がいいのかもしれません(笑)。あとは今年、遅ればせながら人事評価を始めました。自分の目標を決めて、それを達成できるかが評価の軸です。賃金の等級もつくり、何ができたらステップアップになるか見えるようにしました。人事評価制度や従業員のコーチングは、お客様にも提供し始めています。今後、手続き業務などは少なくなっていくでしょうから、労務管理以外のコンサルティングサービスで、付加価値を高めていきたいですね。  2018.12.27
  • 「働く人を絶対に大切にする会社にしたい」職員数65人のG.S.ブレインズ税理士法人が実践する組織づくりとは?

    「3年前までは、ただ『優秀な人が欲しい』と言っていました。でも、結局定着しない。そこで、採用基準を決めました」と話すG.S. ブレインズ税理士法人・代表の近藤浩三氏。「採用が強くても育成と定着が出来なければ意味がない。さらに評価の仕組みが無ければアウトだし、退職の理由を把握できていないとダメ」と話す近藤氏は、採用から退職までをどのように考え、マネジメントしているのでしょうか?現在では、職員数65人となり、「働く人を大切にする」事務所づくりを実現した近藤氏に、その経緯について、また実践している組織づくりについてお話しいただいています。 2018.11.01
  • 〝役に立つ〟社労士を育て 企業と人の成長を支援

    今年で創業42年目を迎えた『社会保険労務士法人COMMITMENT』。九州で第1号の法人化を果たし、顧問先には大手企業も多数抱えています。2代目として事務所を牽引する北原正氏に、その経営手法を聞きました。  顧客満足度を上げ紹介で新規を獲得弊社は、1977年に私の父が自宅で『北原労務管理事務所』を創業したのが始まりです。当時、私はまだ子どもでしたが、父が近所を飛び込みで回ったり、チラシをポスティングしたりして営業していたのを覚えています。2003年には、事業の継続性を高め、安定したサービスを提供できるように法人化し、『社会保険労務士法人COMMITMENT』になりました。九州では第1号の法人化です。私が入社したのは2005年。まだ社員は7名で、顧問先は200件弱でした。 代表に就任したのは2014年です。現在、職員は29名、顧問先は約400件に増えました。顧問先は従業員10〜50名規模の企業が多いのですが、中には8000名規模の企業や上場企業もあります。新規のお客様を獲得してきたチャネルは3つ。半分はクライアントからの紹介、4割が士業の先生からの紹介、1割がセミナーやホームページでの集客で、大手企業はほとんどがクライアントの紹介です。ご紹介をいただくためには、お客様の満足度を上げることが必要ですから、私たちが持っている情報をきちんと伝えるために、毎月の請求書に事務所通信を同封し、クライアント向けセミナーのお知らせも載せています。セミナーは、法律改正や近年多いうつ病などのメンタルヘルス、問題社員への対応などがテーマです。人事担当者向けの研修のような形ですね。このセミナーは有料で開催していますが、クライアントからの紹介で参加する企業は無料にしているので、ここが紹介のきっかけになり、新規獲得につながっています。士業の先生とは、勉強会などでネットワークをつくってきました。名刺交換をしたら、士業の先生だけのリストをつくり、DMを送ります。これは今でも続けていて、200人くらいのリストになりました。もちろん、こちらから案件をご紹介することも多いですよ。 部門別の組織編成で専門分野の質を高める社内の体制は、手続部門、給与部門、相談部門と、業務別にチームを3つに分けているのが特徴です。相談部門は、就業規則や賃金設計のほか、行政調査・指導への立会いや、組織風土の分析、採用相談などを行なっています。部門を分けるのは、専門性を高めるためです。就業規則であれば、法律が変わる都度、変更が必要です。労務管理も、経験を積めばコンサルティングできるようになりますが、同時に就業管理システムの知識も必要となります。ほかにも、派遣業許可申請やメンタルヘルスなど、お客様のニーズはさまざまですから、各部門のスペシャリストがチームを組んで担当した方が、品質の高いサービスを提供できると考えています。また先代の頃、職員の管理やフォローが行き届かず、4名いた社員全員が退職してしまった、ということがありました。それ以来、マニュアルの整備や業務の標準化、経営指針書の作成などに取り組み、長年かけて組織をつくり直しています。例えば、手続業務に関しては業務を細分化し、すべてマニュアル化することで、知識のないパートさんでも担当できています。さらに、2016年からは工数管理をして、半年から1年に1回、お客様からいただく報酬の改定を行っています。職員の作業履歴を出し、原価計算をして、報酬に対して利益の出ていないクライアントには値上げ交渉をしてきました。もちろん、契約が終了になってしまったクライアントもいますが、適正価格になったことで、顧問数の増加率以上に、売上は伸びています。 働きやすい環境でスキルアップを支援弊社は、職員29名のうち20名が女性ということもあり、昨年、子育て中の職員が働きやすいように託児所を開設しました。これは採用にも効果があり、すぐにパートの応募がありました。 2018.11.01
  • すべて自分たちで決めるから 当事者意識が生まれる

    『働きがいのある会社ランキング』(GreatPlacetoWork)小規模部門で三度の1位に輝いたアクロクエストテクノロジー株式会社。経営方針や給与まで全社員で決めるというIT企業です。型破りとも思えるこの仕組みが機能する風土とは?取締役副社長の新免玲子氏にお聞きました。 誰が言ったかではなく何を言ったかが大事弊社には、〝MA(MeetingofALL staff)〞と呼んでいる月に一度の全社員会議があります。会社の方針からルールまで、現在取り組んでいるさまざまな施策はMAで決まりました。MAは、〝多数決をしないこと〞〝役職で発言内容の良い悪いを判断しないこと〞が特徴で、最後の一人が納得するまで話し合います。また、〝誰が言ったか〞ではなく〝何を言ったか〞が大事なので、社長の発言も新人の発言も同等に扱われます。社長である私の夫はヘビースモーカーでしたが、MAで〝全社禁煙〞と決まったことで、たばこをやめました。社長が喫煙者だろうが、自分たちが良いと思えばそれを貫くのです。弊社は技術者集団ですから、自分が良いと思った技術を提案したい人が多い。それが、上の人の意見だけで進むのではなく、社員全員で決めるという社風につながっています。こういった方針は、創業時から変わりません。「技術者が楽しく働ける会社をつくりたい」という思いが基本にあります。社長も技術者ですが、前職で経営者とのコミュニケーションがうまくいかない経験をしましたので、「ワンマン社長にならないためには、全員で話しながら物事を決めることが必要」と考えたのです。  成果を数値化して給与も全員で決める全員で話し合って決める最たるものが、〝ハッピー査定360〞という全体査定です(サイト下部参照)。社員の給与を、全社員で話し合って決めます。よく、「ギスギスしませんか?」と聞かれますが、自分と周囲の実力の現状を正しく見ることができれば、オープンにして悪いことは何もありません。もちろん、自己評価と周りからの評価が違うことはあります。このときも、最後の一人まで、全員が納得するまで話します。これができるのは、エンジニアの集まりだということも大きいかもしれません。理系集団なので、論理的で、すべて数字で根拠を求められます。例えば、新人が「このプロジェクトは大変でした」と言えば、「どのくらい大変だったか数値化して」となる。するとグラフが出てきて、「あなたがやった部分は5%だけど、先輩は20%やっている」と言われて、納得せざるを得ない。ギスギスする余地がないんです。また、〝特性領域主義〞が基本です。欠点はマイナスなので、直してもプラスにならない。ならば、長所を伸ばしてプラスを大きくした方が、はるかに価値がある。特性も成長曲線も人によって違いますから、それぞれで伸びていけばいいのです。弊社が目指しているのは、オーケストラです。ピアノもいれば、バイオリンやチェロもいる。自分の担当楽器で一番を目指せばいい。みんながリーダーである必要はありません。全員が集まった時にどんな音色を奏でるのかが、会社としての実力だと思うのです。 ちょっとした受け答えで会社との距離がわかるこの文化をつくってきたのは社員たちです。社長や私がどれだけ言っても、社員が動かなければ意味がない。社長や私のポリシーに社員が賛同し、実行してきたのです。当事者意識が高いんですね。例えば、弊社の玄関は明るい色のカーペットと木目調のドアで、温かい雰囲気にしています。以前はグレーの無機質な玄関でしたが、MAでリフォームが決まりました。私たちのような小企業にとって、そこに数百万円かけるというのは大きいですが、「お客様に良い印象を持ってもらうことの方が大切」と全員が考えた結果です。この玄関を見たお客様が、「きれいですね」と言ってくださったとき、社員が「はい、頑張りました」と答えたのです。普通は「ありがとうございます」だと思うのですが、「自分たちが頑張って、お金を出してきれいにした」という意識が、そう言わせたのでしょう。また、創立記念日にホテルで開く会食は、全員自腹です。5〜7000円しますので、「会社から出そう」と言ったこともありますが、断られてしまいました。「こんな小さな会社が何年も続いているのを喜んでいるのは社員ですから、お金は自分たちで払いたい」と言うんです。感動しました!「それなら、経営者としては別のところで還元しよう」と決めたのです。こんなちょっとした受け答えでも、会社との距離がわかります。例えば、会社のビジョンやポリシーを聞かれて、社員が「会長がつくった社是がありまして……」と言った時点で違いますよね。会長の社是を綿々と守っていくことに当事者意識は出てきません。 経営者に必要なのはポリシーを貫くこと「なぜ、こういう会社になるんですか?」と聞かれることがありますが、会社が変わらないのは、経営者の考え方が原因です。  2018.08.09
  • 弁護士業界の今後 -組織内弁護士と外部弁護士の協働

    組織内弁護士の強みと限界組織内弁護士とは、文字通り組織の内部、つまり、民間企業や行政機関に、役員や従業員として勤務する弁護士をいいます。組織内弁護士と外部弁護士との役割の違いについて、日本組織内弁護士協会(JILA)のQ&Aでは、以下のように説明されています。『現場の業務に密着している以外にも期待される役割自体が大きく異なります。企業の法務部門の業務は、 法的問題の把握 解決方針の策定 案件処理 案件の終結 日常業務へのフィードバックという流れを辿ります。このうち、一般的に外部弁護士に期待されているのは「3 案件処理」ですが、組織内弁護士には、その前後の「案件の入口」と「案件の出口」の管理についても期待されています。』 ビジネスの現場に踏み込んだアドバイス組織内弁護士は、組織や事業全体の状況を日常的に把握することが可能なため、その分、「案件の入口」や「案件の出口」といった、よりビジネスの現場に近い場面で、より踏み込んだアドバイスができる点が、強みであると言えます。逆に、外部弁護士に対しては、「外部弁護士に依頼する際は、組織の内情や背景から説明しなければならず、また、説明しても完全に認識を共有することは難しい」「外部弁護士のアドバイスは、一般論に過ぎず、実務に役立たない」などという声も、耳にするところです。 得られる知識や経験に限界他方で、組織内弁護士の歴史自体が浅いこともあり、組織内弁護士の中には比較的若い年次の弁護士が多いです。2018年のアンケート調査によると、もっとも多いのは弁護士経験年数が5年~10年の弁護士(43%)、ついで5年未満の弁護士(36%)となっています(日本組織内弁護士協会 「企業内弁護士に関するアンケート集計結果」より)。また、法律事務所での勤務経験がなく、修習が終わってそのまま組織内に入っている弁護士も珍しくありません。そういった組織内弁護士に対しては、「法的な知識や経験が不十分である」「資格のない法務部員との違いを感じられない」といった厳しい声も、耳にするところです。組織内でももちろん多くの経験を積むことができますが、外部弁護士の方が、複数のクライアントを同時に担当できる、また、他の弁護士との情報交換や議論をしやすい、という点において、より幅広い知識や経験を得やすい傾向にあると言えます。 意見交換の場が少ない組織内弁護士には、大きな強みがある一方で、限界もあります。外部弁護士にも、それと裏表のものとして、強みと限界があります。しかし、組織内弁護士と外部弁護士とは、互いの強みや限界について認識しながらも、積極的に意見交換をすることはあまりないように思われます。これはなぜでしょうか?理由としては、弁護士同士で遠慮しているということがまず考えられます。また、「自分の職域を守れるように」と牽制し合っている面も否定できないように思います。つまり、社内弁護士と外部弁護士とは、組織からの信頼をどちらが得られるか、案件の処理をどちらが任されるか、という点において、ある意味ライバル関係にあるとも言えるのです。 組織内弁護士と外部弁護士の協働しかし、このような状況は、お互いにとって勿体ないですし、何より組織の利益に繋がりません。せっかく同じ弁護士同士なのですから、率直な意見交換を行い、より密接な協働関係を築いていくことで、弁護士業界全体に対する信頼をさらに高められるのではないでしょうか。 組織の内情についての情報共有前にご説明したように、組織内弁護士は、ビジネスに近いより踏み込んだアドバイスができる点が強みといえますが、外部弁護士はこれができなくても良いのか、というと、決してそういうわけではありません。組織内弁護士には敵わないとしても、会社の内情に少しでも即したアドバイスができるに越したことはないですよね。組織内弁護士から外部弁護士への情報共有を、案件が発生したときに限らず、日頃から行っておくことが望ましいと思います。もちろん、一般の社員から説明することもできますが、組織内弁護士は、組織の内情の中でも、法律上問題となりそうな部分をより効率的にピックアップし、外部弁護士に伝えることが期待できます。顧問弁護士と法務部との共同の勉強会などを行っている組織は既にあると思いますが、外部弁護士の側からも積極的に依頼し、充実した情報共有を行っていくことが望ましいと思います。その結果、これまでは「どうせ外部弁護士に相談しても通じない」。と組織内で完結してしまっていた部分についても、外部弁護士から新たな視点がもたらされることもあるのではないでしょうか。 法律事務所における組織内弁護士の研修他方で、実務の経験が浅い組織内弁護士については、顧問法律事務所などにおいて、一定期間の研修を行うことが考えられます。法律事務所から顧問先企業などに出向するケースはよくありますが、組織内弁護士が法律事務所で経験を積むというケースはあまり聞きません。法律事務所で組織内弁護士を受け入れることについては、法律事務所の他のクライアントとの関係におけるコンフリクトなど、難しい問題があるためかもしれません。しかし、経験豊富な弁護士に指導を受けたり、幅広い案件を経験することは、組織内弁護士としてのスキルアップに効果的であると言えます。こうして経験を積んだ弁護士が組織内に戻れば、外部弁護士としてもスムーズにやり取りが行えるようになり、組織の利益にもつながるでしょう。 案件処理における協働案件処理においては、契約書審査などの小規模な案件は組織内弁護士、高い専門性や作業量が求められる業務などは外部弁護士、というように、役割分担がなされていることが多いように思われます。外部弁護士に依頼するケースについても、完全に丸投げするのでなく、組織内弁護士が一緒に関わることはもちろん少なくないでしょう。このような場合であっても、特に組織の規模が大きくなればなるほど、組織内弁護士が単なる窓口や調整役になってしまうことがあると聞きます。しかし、弁護士が窓口や調整役に徹するというのは、とても勿体ないことです。「役割分担」と割り切るのではなく、より実質的に協働していける方法を、考えていくべきではないでしょうか。たとえば、外部弁護士への依頼にあたり、まず社内弁護士が、複雑な事実関係や論点を紐解いて分かりやすく整理し、外部弁護士に伝えるということは一つです。これ以外にも、社内でしか分からない細かな事情に関する書面のドラフトを組織内弁護士に作成してもらえたら、外部弁護士としては大変ありがたいと思います(一般の社員の方は、文章を書く、ということ自体に慣れていない方が多いです。そのため、書面の作成は、法的検討と同じくらい、弁護士ならではの役割と言えます)また、一般の社員の方が言いづらい外部弁護士への不満や疑問点などを社内弁護士が代わりに伝え、率直に意見交換をすることなども、社内弁護士が社員でありながら一歩引いた立場にあるからこそ、できることであるといえます。一般の社員と外部弁護士との間の距離感は、弁護士が自覚している以上に大きいことがあります。社内弁護士を介して、この距離を縮められるよう、外部弁護士の側からも積極的に働きかけていくことが望ましいと思います。 さいごに現在、弁護士業界は過渡期にあります。弁護士数が増加し、競争が激化するとともに、組織内弁護士をはじめとする様々な働き方が生まれています。その中で、弁護士同士、「自分の仕事が減らないように。職域を守れるように」。と牽制し合っている面も否定できないように思います。しかし、組織におけるコンプライアンスやガバナンスの重要性はますます大きくなり、これらの重要性に対する意識も高まってきています。弁護士同士で少ないパイを取り合うのではなく、全体のパイを拡大していく方向に協働していくことが、弁護士にとっても、クライアントにとっても、最も望ましいことであるのは間違いありません。日本組織内弁護士協会(JILA)のQ&Aでも、『組織内弁護士が増えると、顧問弁護士の仕事はなくなってしまうのでしょうか?』との問いに対し、以下のような回答がなされています。『組織内弁護士の人数が増えると、その企業や組織が外部の弁護士に発注する業務量は増加する傾向にあると言われています。組織内弁護士が問題点を次々と発見して業務を外部に発注するためです』。組織内弁護士と外部弁護士とがより密に協働し、弁護士業界全体への信頼を高めることで、パイを拡大していく。これが、弁護士業界の今後が明るいものとなるための、第一歩ではないでしょうか。  2018.07.09
  • お寺の役割を再構築し 新たな形で人々に寄り添う

    時代の変化とともに檀家制度が崩壊し、お寺と人々の〝つながり〞が薄れてきています。仏事の収入だけではお寺が存続できず、別に仕事を持つ僧侶も増えているといいます。厳しい状況の中でお寺の役割を果たすために、革新的な取り組みを始めた築地本願寺。宗務長を務める安永雄玄氏に、変革を進めた経緯や今後の展望について聞きました。 希薄になった〝つながり〞を今、再構築するとき仏様の教えを通して、「自他共に心豊かに生きることのできる社会の実現に貢献する」という理念のもと、2017年11月から本格始動した『「寺と」プロジェクト』。私はこのプロジェクトを、2014年に企画しました。実は、仏教的なものの見方、生き方、考え方には普遍性があります。何かと悩みの種が多い現代ですから、仏様の教えを色々な形で伝えることで、一人ひとりが生きやすい社会をつくりたいと思っていました。そんな私の想いを形にするためにも、「まずは〝ご縁づくり〞を進めよう」と考えました。そこで、希薄になったお寺と人々との〝つながり〞を再構築するために、4つの事業を立ち上げました。1つ目は『寺とくらし』、2つ目は『寺と学び』、3つ目は『寺とカフェ』、4つ目は『寺とお墓』です。事業の内容はそれぞれ違いますが、「かつてお寺が地域コミュニティーの中心的存在であった役割を再構築し、人々の人生や暮らしに寄り添う」というコンセプトの上に成り立っています。 〝開かれたお寺〟としてより多くの人に親しまれる存在に『「寺と」プロジェクト』の取り組み地域コミュニティーの中心としてのお寺の役割を取り戻し、暮らしの拠り所として存続するための取り組みを紹介。  新たなお寺のあり方『寺とプロジェクト』を始動私は長い間、銀行に勤めていました。退職後、浄土真宗本願寺派の通信教育で仏教を3年間学び、得度して僧侶になったんです。そうしてご縁があって、都内のお寺の副住職になりました。当時、「民間企業から僧侶に転身した変わった人がいる」と噂になっていたそうです。そして次第に、全国で経営改革について講演を頼まれるようになり、活動を続けたところ、築地本願寺のいわば社外取締役的な委員に任命されました。この頃、築地本願寺の会議では、お寺全体の現状や課題について、度々議論していました。江戸幕府の政策に端を発した檀家制度は、都市への人口流入とともに崩壊していきました。かたや都会に出てきた人のほとんどは、お寺とのつながりを持っていません。さらに、昨今は葬式も、僧侶を呼ばない簡素なものが増えてきています。このように、かつて〝暮らしの拠り所〞であったお寺の存在感が薄れてきています。築地本願寺も決して例外ではなく、強い危機感を抱いていました。そこで、全国のお寺の先駆けとして、仏様の普遍的な教えを広めて一人ひとりが生きやすい社会をつくるために『「寺と」プロジェクト』の原案を提出したんです。それが受理されて動き出したのが、2014年の冬でした。 親しみやすい内容の講座でお寺に人を集める実は、『「寺と」プロジェクト』が本格始動する前から、築地本願寺では講演会を開いてきました。人気講師が登壇するときは満堂になりますが、普段はそこそこ。「お寺の中で待っていてもなかなか人は来ない。じゃあ外に出ていこう!」という発想から、2016年5月に『築地本願寺GINZAサロン』をオープンしました。サロンでの取り組みは主に2つあります。1つ目は『KOKOROアカデミー』。仏教だけでなく落語やヨガなど、親しみやすい内容でセミナーを開いています。また、〝面白いかどうか〞も、内容を決めるための重要な基準です。地域のつながりを重んじ、地元の関係者から講師をお招きすることもあります。2つ目は『よろず僧談』。名前の通り、僧侶が一般の人の個別相談を受ける会です。中には仕事や家庭についての込み入った相談もありますが、僧侶が持ち前の傾聴力を活かし、聞くことで解決に導いています。これらの取り組みは今までに、述べ1万5000人にご利用いただきました。浄土真宗の根本にある、〝御同朋〞という考え方。僧侶と一般の人が共に学ぶサロンは、その実現にも寄与していると感じます。 利便性を高めるため〝バーチャルテンプル〞を構築『「寺と」プロジェクト』が本格的に始動したのは、2017年11月。境内をリニューアルし、カフェやブックセンター、オフィシャルショップを立ち上げました。その結果、2017年9月時点で1日あたり4000人ほどだった来院者数が、2018年3月の時点で多いときには8000人になりました。より多くの人が、気軽に足を運べるようなお寺になったと実感しています。同時に、合同墓を新設しました。都心への人口流入に伴い、〝先祖代々のお墓を守る〞という意識も薄れてきています。「それなら近くて便利なところに、お墓があった方が良い」という考えのもとでつくりました。加えて、これからは〝バーチャルテンプル〞が有力になると考え、電話などの窓口『コンタクトセンター』を用意しました。単なる仮想現実上のお寺ではなく、リアルなお寺は築地にあって、一方でスマートフォンやパソコンを通しても、仏教やお寺とつながっていける。時間や距離が今まで以上に縮まって、時代に合った形になると思うんです。〝バーチャルテンプル〞を実現する第一歩としての『人生サポート』では、法律や相続の相談に対して、提携している弁護士や行政書士などの専門家を紹介します。士業の先生方との関係は、今後も強化していきたいですね。これからは時代に合った形でお寺の役割を果たすことで、ご縁をつないでいくべきだと考えています。まずは仏教やお寺に触れる機会をつくり、その中でご縁を深めていただけたら嬉しいですね。どのように心豊かに生きてゆくか、共に学ぶ場を提供『築地本願寺GINZAサロン』での取り組み2016年5月、銀座駅のほど近くに開設したサテライトテンプル。『KOKOROアカデミー』と『よろず僧談』は主にこちらで開催している。 これからはお寺も価値を創造する時代へ 2018.07.06
  • 社員の定着率は会社の空気の良し悪しで決まる!

     社長のメンタルを蝕む社員の離職問題中小企業の社長の悩みの一つは、社員の離職です。「募集してもなかなか人が来ない。そんな中でやっと採用できたのにすぐ辞められてしまってはたまらんな」というのが社長の心情です。私は2年前に職員が全員辞める予定となっていて困っているS動物病院の院長のM先生を紹介されました。既に誰が何月に辞めるということまで決まっていました。動物病院は職員の離職率が高い業界で、離職率に限らず、院長の悩みは人の問題です。売上が順調に伸びている動物病院であっても人に関する悩みは尽きないそうです。M先生との初対面では覇気がなく鬱状態の印象を受けました。まだ開業して間もなく、職員は3名でしたが、全員辞めると言われるのは精神的にもきつかったと思います。一気に全員に辞められるということは、院長ご自身を否定されたような気になり、精神的ダメージも大きくなるからです。私への依頼内容は、次の3点でした。・職員が定着する組織への変革・職員を自律型人材に育成・院長に対するコンサルティング普通は「とにかく職員をなんとかしてくれ」と言われることが多いのですが、M先生からは、「職員が全員辞めるということは、私にも問題があると思うので改善したいと思っています。私に対してもご指導いただけないでしょうか。組織や人については分からないことばかりなので、トップとしての考え方も教えていただきたいです」。と言われました。 結論から言うと、開業から2年経って職員は2倍に増え、院内の雰囲気も良くなり、定着率も良くなりました。元々思考がネガティブで、ついてこられなくなっていった職員は辞めていきましたが、それ以外のスタッフは前向きに仕事に取り組んでいます。しかしここに至るまでは苦難が続きました。この経緯については別の機会でお伝えするとして、この動物病院で組織のbefore・afterを体験したことから何が違うのかということをここからお伝えしていきたいと思います。 人が辞める根本的な原因は空気である!社員が辞める会社と辞めない会社の大きな違いは『空気』にあります。空気とは会社の雰囲気のことですが、組織風土とも言い換えることができます。良い組織風土の会社は次のような感じです。・業績は良くても危機感を持っている。・前向きな発言が多い。・社員同士の仲が良い。・仕事にやりがいを感じている社員が多い。・会社が好きな社員が多い。・社内のイベント(飲み会、旅行など)の参加率が高い。・社員が会社の方向性を理解している。・良い意味で厳しさがある。・挨拶がきちんとされている。このような組織は社員の定着率が良く、会社を嫌で辞める社員は少ないです。ちなみに悪い組織風土の会社はこの逆です。社員の離職率が高い会社の社長は、給料を高くしたり、評価制度を導入して頑張った社員とそうでない社員の差をつけてモチベーションを高めようとしますが、給料を高くしても評価制度を導入しても、根本的な課題を解決しない限りは社員の離職率の改善にはつながりません。低すぎる給料は退職理由につながりますが、標準的な金額であれば辞める要因にはなりません。特に女性の場合は、働きやすい職場かどうかということが重要です。転職には結構なエネルギーが必要です。職探しもそうですが、入社後に新たな人間関係を築かなければなりませんし、会社によって仕事の進め方が異なるのでそれに合わせなくてはいけません。人は変化を嫌う生き物ですから、できれば慣れた環境でずっと過ごしたいと考える人が多いです。なので特に大きな不満もなく、自分にとって良い環境であれば辞めるという選択肢は独立を考えている人でない限りは選ばないと思います。 キツいけれど効果抜群の手書きの作業では良い組織風土はどうやったらできるのか?という話ですが、当然ながら一朝一夕ではできません。最初にやることは、社長がどのような会社にしたいのかということを明確にすることです。私はその場で紙に書いてもらうようにしています。「社長はどのような会社にしたいのですか?」という質問から始まり、理想の会社像を考えながら手書きで紙に書いてもらいます。PCで打ち込んだ方が楽かもしれませんが、手書きで文字を書いた方が脳が活性化され、記憶を意識のより深い部分へ定着させる効果があるので手書きにした方がよいのです。儲かればよいとだけ思って経営している社長の会社と、5年後にはこういう会社にしたいと考えながら経営している社長の会社の数年後は差が出るはずです。私が5年前から組織作りの支援をしている動物病院の院長はお会いした時から、「こういう病院にしたい」という明確なイメージがあり、5年経った今もぶれていません。そして5年経った現在はスタッフは4倍に増え、業績も順調に推移しています。やはりイメージを明確にすることは大事だということを改めて実感しました。これをやるとほとんどの社長が「けっこう疲れたけどこういうのは普段じっくり考えなかったし、頭の中が整理できました。」と仰ります。重要だけれど優先度が低いことは誰かから言われなければなかなかやりません。社長を支援するパートナーとしての専門家はこういうことを一緒にやることが大事なのではないかと思います。 2018.07.05
  • 【全ての社長が抱える2つの悩みの解決策】第1回 社長が専門家に求めている本質的な課題解決は何か?

     社長の悩みは「人」と「金」に集約される。多くの士業の中でも意識が高い先生方は、常にお客様に貢献することを考えると同時にご自身の事務所を良くするためにはどうすれば良いかということも考えていらっしゃると思います。ご自身が悩まれている課題こそが、お客様である企業の社長が悩んでいる課題です。業種、規模に関係なく社長が抱えている悩みは「人」と「金」に集約されます。人の悩みは、社員の離職、社員が育たない、人手が足りない、社員が受身で指示しないと動かない、組織がバラバラ、No2がいない、ローパフォーマーをどうするかといったことになります。金の悩みは、資金繰り、どうやって売上を伸ばすか、給料の決め方、コスト削減といったことになります。人の悩みに関しては社会保険労務士、金の悩みに関しては税理士の専門分野です。世の中には様々な士業の資格がありますが、社会保険労務士、税理士は頼れるパートナーになれるアドバンテージを持っているということです。しかしながら誤解を恐れずに申し上げると、社長からは「先生」とは言われていたとしても、作業屋としか思われていない先生方が多いのが現状です。私自身も作業屋扱いされて悔しい思いをした時期もありますが、少しずつ変わってきています。 苦境に陥りながらも自分がやることを模索した日々私は10年前に企業の人事部を経て社会保険労務士として独立をしました。独立当初から私は次の3つを念頭に置き、試行錯誤しながら取り組んできました。・なくならないニーズの業務をやる。・他との差別化を図れる業務をやる。・誰でもできる定型業務はやらない。私は営業経験がなく、見込客もなく、勢いだけで独立したので開業当初から3年くらいはとても苦労しました。社労士業務の定番である給与計算と社会保険手続きはやらず、まずは前職人事での経験を活かして労働問題対応を専門でやろうと思っていましたが、全く上手くいかず、食うためにやりたくない定型業務をやりました。少しずつ仕事も増えてきましたが、このままでは作業に忙殺されてダメだと思い、社労士業務の王道である定型業務は紹介がきても断ることにしました。社会保険労務士と税理士が他の士業よりも恵まれているのは毎月報酬が発生する顧問契約があるということです。顧問契約の場合は作業ベースの定型業務であることが主流です。釈迦に説法ですが、事務所を大きくするポイントは顧問契約を沢山取り、スタッフを増やしていくことです。誰でもできる定型業務だからこそできる王道パターンです。私は自分がやりたくない業務を人にやらせるというのは無理だと思いました。自分が価値を感じていないことを社員にやってもらっても、「これは重要な仕事なんだ。だからちゃんとやってくれ。」と自信を持って言えないと思ったからです。王道パターンでいく道は捨てて、会社を良くするために自分が本当にやりたい専門分野を身につけるという道を選びました。私は次の3つの視点で様々な会社を分析して本質的な課題は何なのか?を追求しました。 2018.06.22
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