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製販分離

  • 【動画】10年で100名規模にまで急成長を遂げたBricks&UK『成長の原理』とは?

    製販分離体制へと踏み切ったBricks&UKの急成長のヒケツとは?創業10年で100名規模にまで事務所を急成長させたBricks&UK。同事務所が50人くらいの頃は、一人の担当者+補助者で業務を回しており、当時は“不夜城”と呼ばれるほどハードワークで残業時間や労働環境も不安定。代表社員の梶浦潮氏は、個々の担当者の能力に依存する仕組みに対して、生産性の限界を感じていたと言います。そこでBricks&UKは、製販分離体制へと踏み切り、結果的に職員が安心して働ける職場環境へと改善していくことに成功しました。Bricks&UKの2017年12月時点での職員数は128名に。そこに至るまでには製販分離体制を利用した労働環境の改善はもちろん、税理士業界の『成長の原理』に気づき、それを実践していったことが要因としてあるのです。今回のセミナーでは、その『成長の原理』についてお話をしていただきました。 売上増加にお金をかける税理士事務所の成長(売上、従業員数の増加)に必要なことは、顧問契約数の増加が重要となりますが、そのポイントは「顧客獲得にはお金がかかる」と考えるのではなく、「お金さえかければ顧客が獲得できる」と捉えることだと梶浦氏は言います。同事務所が新規顧問契約にかけているコストは、『年間営業コスト:4千万円 ÷ 年間顧問契約数:200件』の計算で20万円と算出。この20万円は、Bricks&UKの創業時からあまり変化がなく、顧客獲得の手段による大きな違いもないとのこと。そして、Bricks&UKの新規顧客契約にかけるコストと成長サイクルは以下のとおりです。 1. 顧問契約獲得のコスト20万円/新規獲得 2. 効率的な業務運営40万円/年間顧問報酬 → 20万円/年間利益 3. 利益を元手に、さらに新規獲得投資額を1年で回収 4. 回収元本を再投資へ100%/ROI上記の1~4を繰り返していくことにより、投資回収期間(ROI)で事務所の成長がコントロールできるようになります。その成長サイクルのスピードを決定付ける要となる『効率的な業務運営』を製販分離体制で実現しているのです。また、スタッフが5名を超えてくると事務所の状況が捉えにくくなってくるため、マネジメント・サイクルを適切に回転させるために『KPI(Key Performance Indicator)』を配置し、事務所の“見える化”を行うことが重要だとも言います。「システムで簡単に解決するのではなく、人間の業務を自動化していくということをメインで考えていかないと、なかなか今の状況から抜け出せないかと思います。我々が成長できたこの方法は、特異ではありますが、おそらく事務所を成長させていくにはこの方法しかありません」と言い切る梶浦氏による本セミナー。ぜひ、ご事務所の成長に向けた取り組みの参考としてご覧ください。  2018.04.20
  • 製販分離の成功事例②新規獲得件数200%を実現したアイクス税理士法人 ー 複数チーム担当制の製販分離の秘訣とはー

    製販分離体制を業界でもいち早く取り入れ、ビッグファームへと成長を遂げたアイクスグループ。いまでは製販分離を機能させるシステムを開発し、サービス化させているほど。そんな組織体制の運用方法を大解剖!  チーム担当で顧問先へのフォローを盤石に製販分離を取り入れたのは2006年です。多様化するお客様のご要望にお応えしたかった、というのが一番の要因です。「最高に信頼される相談相手となる」。これは私たちが掲げる経営理念です。以前は、担当職員が月次訪問したとき、現地で職員が代わりに記帳代行や事務作業を対応することが頻繁にありました。当時、申告業務と代行業務合わせて320件ほど。感覚値ですが、およそ3割は現場で作業していたんじゃないかと思います。これでは生産性が低く、経営者の相談に乗る時間が取れません。そこで記帳代行や事務作業と提案営業とに分けた製販分離体制に。当時は〝製販分離〞という言葉はなかったので、結果的に言葉が後からついてきたことになりますね。組織を再編するのは相当なエネルギーが必要ですが、今では100名規模の事務所にまで成長、記帳代行はおよそ750件。職員が連携して顧問先のフォローをする組織になっていると思います。 月次訪問のあり方と目指した組織 製販分離導入前の課題 担当制(職員数:47名) □ 提案業務ができない 「月次訪問で顧問先に伺っていても、決算業務に間に合っていないお客様を手伝うことが多かったんです。現場で記帳代行を行っていては、意味がありません。そこで記帳代行を社内で行う体制が必要でした」 □ 属人的で引き継ぎができない 「担当制では、顧問先の情報をきちんと情報共有しないため、“担当じゃないためわかりません”という事態が非常に多かったですね。また、突然の退職などで引き継ぐ場合でも、スムーズではありませんでした」 □ 訪問件数25件が限界 「顧問先1件につき、担当職員1名では丁寧なフォローができる件数は最大25件。それ以上受けを持つと、煩雑な対応になり信頼を失う可能性がありました。そのため積極的な営業活動ができない状態に」 □ 案件が増えたら作業が増える 「案件が増えてしまうとお客様のフォローから入力作業まで1人の職員で完了するため、顧問先が増えればそれに比例して1人の負担が増え、疲弊してしまうという事態が起こっていました」 □ 単価交渉ができない 「決算業務のみでは、他事務所とのサービスの差別化もできないばかりか、値下げ交渉をされてしまいます。また、付加価値業務ができたとしても1人担当制だと無償提供になってしまいがちでした」 □ ベテランほど生産性が低い 「担当制だと給料の高いベテランも新人も基本的には同じ業務。そうなるとベテランの生産性は低く、パフォーマンスも下がり、業務に対するモチベーションも上がらないという悪循環に」 ↓ 2018.01.16
  • 製販分離の成功事例① 税理士法人Bricks&UKの成長スピードを加速させる秘訣とは?

    成長スピードを加速させ、10年で100名規模まで事務所を拡大したBricks&UK。それを実現させた『業務の見える化』と『標準化』について、代表の梶浦氏にうかがいました。  生産性の『見える化』が業務効率化のカギ!事務所が50人くらいの頃は、一人の担当者+補助者で業務を回していました。当時は『不夜城』と呼ばれるほどハードワークで、残業時間や労働環境も不安定、個々の担当者の能力に依存する仕組みに対して、生産性の限界を感じていました。そこで製販分離体制に踏み切ったんですが、最終目的は人員の定着にありました。しっかりと職員が安定して働ける環境を仕組みで作ったのです。この製販分離のシステムが定着してからは、当時、年30〜40%だった退職率も、今は5%を切っています。この、個々の能力に依存せず、仕組みで業務を回すために絶対に必要なことが『業務の見える化』と『標準化』なのです。効率よく業務を回すことが出来るようになると、生産性も上がるので、職員の時間が余ってくるんです。その余った時間を高付加価値業務に回す、マネージメントに回すことで、事務所の規模をここまで拡大できたと思っています。 新規顧客契約にかかるコストと成長サイクルの関係性『お金をかければ顧客は獲得できる』という事実に基づくと、投資回収期間(ROI)で事務所の成長がコントロールできるようになります。1.顧問契約獲得のコスト20万円/新規獲得新規顧客獲得1件あたり20万円の投資額を設定。この金額は過去の実績に基づいており、DM・メルマガ・紹介など、どのような手法を取っても、ほぼこの金額になる。2.効率的な業務運営40万円/年間顧問報酬新規顧客の年間顧問報酬を40万円とし、『サービスコスト』と『利益』で按分する。この時点での『効率的な業務運営』が、成長サイクルのスピードを決める重要なカギとなる。3.利益を元手に、さらに新規獲得1年/新規獲得にかけるコスト(投資額)の回収利益の20万円を、再度、『新規顧客獲得』に回すことで新規顧客を獲得していく。もしくは、『新たなサービスの構築』、『資産運用』など、適切な経営判断を行う。4.回収元本を再投資へ100%/ROIこのサイクルをスピード感を持って繰り返していくことで、無駄な資金を投下することなく、投資回収期間1年間、ROI:100%が達成可能となる。成長スピードを決定づける秘訣は効率的な業務運営にあり!上記の成長サイクルのスピードを決定付ける『効率的な業務運営』を、製販分離体制で実現しています。サービスの安定稼働こそが、事務所の成長に繋がります。(梶浦氏) 業務効率化の徹底と、生産管理を追求した製販分離体制!Bricks&UKの採用している製販分離のポイントの一つに、各セクションの連携を“紙ありき”でコントロールすることにあります。その業務フローを解説していきます。 結果を出すための〝紙〟での徹底管理製販分離を実現し、生産性を高めるために最初に徹底すべきこと。それは無駄な時間をなくすことにあります。顧問先から回収してきた書類の整理や、必要な資料を探す時間、業務の進捗や引き継ぎ確認に費やす時間、これらの時間を極限まで減らす努力の積み重ねが生産性を高めることにつながっていくのです。この業務設計は『生産工学』を基礎としており、〝製造業の効率化〞の視点が低いホワイトカラーの生産性の改善に役立っています。具体的には一連の業務を『加工=付加価値を生み出す業務』と『非加工=付加価値のない業務(排除すべき業務)』に分離し、徹底して『非加工』の業務を排除するためのシステムを構築することにあります。また、これらの作業を個々の担当者の能力に依存せず『誰がやっても、同じスピード感で進めていける』ためのシステムを作り、業務を属人化させないこと。そのための『標準化』も必要になってきます。Bricks&UKでは、この資料管理を徹底してアナログ(紙)で行なっています。代表の梶浦氏は「クラウド化せずに紙での管理を採用した理由は、単純に結果を出すための最善の方法を選んだからです」と語ります。基本的な流れは〝販〞に当たるビジターが回収してきた資料を、〝製〞のラボに受け渡し、最終的に顧客に納品します。現在、Bricks&UKの名古屋支社では、1名の正社員と14名のパートタイマーからなる製造部門で、実に年間600社以上の試算表の作成を行なっています。同時に、販売部門は一人あたり月額120万~150万円の売上を確保しています。また営業活動に集中できるため、新規顧問先獲得件数も、年平均で120件を毎年達成しています。そして、この製と販をつなぐ要とも言える『作業指示書』のメンテナンスを伊神氏、鈴木氏の両名が行うことで、生産性を上げながら、全職員の平均残業時間を30時間以下に抑えることに成功しています。次ページ以降で、この製販分離体制を詳しく解説していきます。  2017.12.22
  • 「製販分離」で成果を上げるための4原則

    効率化を追求することで新規顧問先の獲得や既存顧問先に付加価値業務を提案しやすくなった製販分離体制。しかし、現在の体制から抜本的に組織を編成するのは大変なもの。ここでは所長の先生が意識しておくべき4つの要素を紹介します。 「製販分離」で成果を上げるための4原則原則1 目的を明確にする・何を目指すために製販分離体制を採用するのか目的を明確に・製販分離の先の成功イメージを具体的に持つこと 原則2 全職員に目的を共有・ ベテランの職員ほど、組織再編に反発しがち。強引に押し切る覚悟があるのか・ 成功イメージを職員に与え、不安を払拭させるため適応ルールの整備は予めしておく 原則3 中期的な取り組み&見直し・ 即効性を期待せずに、運用していく中で明るみになった問題の要因を解明・ 定期的に見直しをしていきながら整備していく 原則4 ルールの共有と徹底・ 所長や幹部が率先してルールに従って業務を行うこと・ルールに従って遂行しないと業務が進行できないようにすること 組織体制の再編 トップの覚悟と決意なぜ製販分離の体制をとりたいのか。この先どうなりたいか所長自身が明確なビジョンを持つことが重要です。そして、このビジョンを全職員に共有します。キャリアが長ければ長い職員ほど反発してくるでしょう。その根幹には「先がわからないから変わりたくない」という深層心理が働いているからです。そこで、再編したら職員はどうなるのかをイメージさせる必要があります。それでも反発する職員に対して、強引に押し切る姿勢も必要となってくるでしょう。次に、運用計画を作成すること。 2017.12.20
  • 10年で100名体制を確立 初心者でも活躍できる梶浦式生産管理術とは

    10年で100名体制を確立した税理士法人Bricks&UK。「一人が処理できる業務量には限界がある。職員が活躍できる仕組みをつくらないといけない」と語るのは、代表税理士の梶浦潮氏。どのように取り組めば初心者でも活躍できる環境にできるのか、「梶浦式生産管理術」についてお伺いしました。 監査法人のように税理士にも寡占化の波が税理士法人Bricks&UKは設立して10年で100名体制になりました。事務所規模の拡大にこだわったのは、税理士法が改正され、少数の大手事務所にお客様が集中してしまうと思ったからです。この現象は監査法人で起こっています。当たり前ですが、お客様は「小さい事務所」よりも「大きい事務所」を選びます。「開業当初の梶浦」と「現在の梶浦」を比較してみましょう。10年で私の能力は変わっていません。むしろ年を取り能力が下がっている可能性があります。それでもお客様は、100名体制の「現在の私」を選ぶでしょう。事務所規模が大きいことは、営業するうえで武器になるのです。  2017.07.28