士業の『今』を知り、『未来』を見つめるWebマガジン

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  • オールジャパンのロケットで 常識を超えていく挑戦を

    〝誰もが宇宙を行き来できる世界〞をつくるため、メイドインジャパンの有人ロケット打ち上げを目指す株式会社SPACEWALKER。名だたるプロフェッショナルとともにロケット開発に参画している公認会計士の眞鍋顕秀氏に、ロケット事業の今後の展望と、新規ビジネスに挑戦する理由を聞きました。 2027年に有人ロケット打ち上げを目指す今はまだ、人が自由に宇宙へ行けない時代ですが、世界的に宇宙産業は活発になってきています。特に、通信衛星を介して世界中にインターネット網をつくる事業が盛んです。私たちが2017年12月25日に設立した株式会社SPACEWALKERも、宇宙産業のベンチャー企業で、2027年に翼のある有人飛行可能なロケットを打ち上げることを目指しています。特徴は、開発する機体とチームの組織体制にあります。まずは機体。近年の主流は、翼のないミサイル型で、使い捨てタイプのものです。これは、いかに原料費を抑えてコストダウンするかを求めた結果です。しかし、アメリカでテスラのCEO、イーロン・マスク氏がロケットの再使用に成功したのをきっかけに、コスト削減の面でも再使用可能なロケットが注目され始めました。私たちが開発しているのも、再使用可能なロケットです。現在、1機打ち上げるのに100〜200億円かかると言われていますが、小型化して何度も使えるようにすることで、コストを90%以上削減することを目指しています。もちろん、いきなり人を乗せるロケットはつくれませんから、まずは微小重力空間での実験ができる機体や、大気圏外への貨物輸送ができる機体からつくることを計画しています。 ロケット開発のレジェンド×若手経営者世界に挑む10人 創業者である米本氏と大山氏の出会いから、縁をつないで10名の役員が集結。そのほかにも、PRや経営担当のスタッフがいる。創業者米本浩一氏[よねもとこういち]九州工業大学工学部教授▶右から4人目取締役会長留目一英氏[とどめかずひで]有人宇宙システム株式会社、(JAMSS)元代表取締役▶左から3人目代表取締役CEO大山よしたか氏[おおやまよしたか]アートディレクター▶左から5人目代表取締役COO眞鍋顕秀氏[まなべあきひで]公認会計士▶右端取締役CFO保田晃宏氏[やすだあきひろ]ファンドマネージャー▶右から3人目社外取締役・相談役浅井達朗氏[あさいたつろう]株式会社IHIエアロスペース元代表取締役▶右から2人目社外取締役社外取締役淺田正一郎氏[あさだしょういちろう]米国三菱重工業元副社長▶左から4人目社外取締役大貫美鈴氏[おおぬきみすず]宇宙ビジネスコンサルタント▶左から2人目社外取締役辻正隆氏[つじまさたか]マーケティングプロデューサー▶右から5人目監査役浅田登志雄氏[あさだとしお]弁護士▶左端 宇宙産業とビジネス各業界のトップが集結次に組織体制です。役員10名のうち半分がロケット開発のプロフェッショナル。それも、宇宙産業界で知らない人はいないほどの、そうそうたる顔ぶれが集まりました。そして、半分が私のような他業界の人間です。ここが弊社の強みだと考えています。  2018.09.04
  • 【税理士を変更した理由】厳しい口調で突き放さずちゃんと相談に乗ってほしい......。

    コチラ税理士替えたい100番このコーナーでは、顧問契約の解消に至った実際の事例をご紹介。今回は、税理士の厳しすぎる態度が原因で解約に至ったケースです。主人とその親族とともに、農業法人を営んでいます。5年前から私が経理を担当していますが、経理については全くの素人なので、間違いも多くありました。本当は、税理士に教えてもらいながら進めたかったのですが、担当の女性税理士の態度が厳しく、何も相談できませんでした。最終的には不利益を被ったので、顧問契約の解消を決意しました。その女性税理士は、私の主人には優しく接します。しかし、私に対する口調や態度はとても厳しいのです。帳簿を見せても「体裁が整っていないので見る気になりません」と言って、返却されるケースがほとんどでした。そんな状態でしたので、自己流で経理を行っていました。その結果、税務調査の対象となってしまったのです。現金で受け取った売上を私的な目的で一時使用してしまい、その管理ができていなかったという理由で、多額の追徴税を支払うことになりました。「相談しやすい先生だったらこんなことにならなかったかも……」と思うと、悔しい気持ちでいっぱいです。もう同じ失敗を繰り返したくありません。次は、書類のつくり方などを丁寧に指導してくれて、どんなときも寄り添ってくれる税理士とお付き合いしたいです。  相談センターからアドバイス 経理担当者に 寄り添うサポートを 相談センター 担当:T井相談者のように、ほとんど知識がない経理担当者も多くいます。自計化の場合は、経理担当者の知識レベルを確かめた上で対応方法を決め、伴走が不要になるまで根気よくサポートするべきでしょう。今回のように「帳簿の体裁が整っていないので見る気になりません」と言って突き放すようなことは、顧問税理士としてあってはいけません。   2018.09.03
  • 数字は語る! 従業員を定着させる良策は 賃金アップと評価制度の整備

    収入増加と働きがい両立できる離職対策を従業員を定着させるために、企業は何をすれば良いのか。まず知っておくべきは、従業員の考え方。現在、勤務している企業で働き続けたくない理由として「収入・昇給に対する不満」を挙げる従業員が多くいるのが現状です(図1)。(注)複数回答、上位10位まで一方、実際に企業が取り組んでいる離職対策で、一番多く行われているのが「労働時間短縮・残業削減」です(図2)。これに対し、最も多くの従業員が効果的だと思う取り組みは、結局のところ「賃金水準の引き上げ」。まずこのギャップを認識し、業績を向上させて利益を還元する仕組みをつくることが、従業員を定着させるためには必要になってくるでしょう。(注)複数回答、上位8位までしかし、賃金水準を上げさえすれば、従業員は定着するのでしょうか。答えはノーです。なぜなら、働き続ける原動力となる働きがいの部分では、収入よりも「面白さ」や「達成感」を重視する傾向にあるからです(図3)。(注)複数回答、上位10位まで〝結果を出したら収入が上がる〞という形で、両者を連動させた対策を取るべきです。 2018.08.31
  • 士業にまつわる最新情報をピックアップ!

     1.企業 ▶零細企業の就業規則整備は遅れ気味従業員5名以下の零細企業で就業規則を整備していない割合63.1%東京中小企業家同友会は今年4月、東京都内の中小企業464社に実態調査アンケートを実施しました。その結果、従業員5名以下の零細企業のうち、63.1%が就業規則を整備していないことが明らかになりました。それに対比して、従業員が6名以上の企業の多くは、就業規則を整備しているのが現状です。同アンケート結果によると、従業員が6~20名の企業で96.2%、21~50名の企業で97.8%が就業規則を定めていることがわかりました。これらの数字から、就業規則の整備において、零細企業が大いに遅れを取っている事実が浮き彫りになりました。零細企業に足りないものは、就業規則だけではありません。同アンケート結果によると、賃金規定に関しても68.4%の零細企業が未整備であることがわかりました。一方で、従業員が6~20名の企業では76.4%、21~50名の企業では90.7%が賃金規定を設けており、その差は歴然です。その背景には、従業員10名未満の企業には就業規則や賃金規定を役所に届け出る義務がないことが挙げられます。「面倒だ」という理由で整備していない経営者も多いでしょう。しかし、もし労務トラブルが生じた場合、就業規則や賃金規定は企業を守るための防具となります。社会保険労務士などがその必要性を伝えることが、零細企業が最初の一歩を踏み出すきっかけとなるに違いありません。出典:東京中小企業家同友会政策渉外本部『2018年度上期会員企業実態調査アンケート集計結果』    2.採用 ▶中途採用で選考辞退が増加中直近1年以内の中途採用で、選考辞退が発生している企業は86%に上っています。この事実は、人材活用事業を手掛けるエン・ジャパン株式会社が実施した「中途採用における選考辞退」に関するアンケートから明らかになりました。さらに、選考辞退が発生した企業のうち「辞退が増えた」と回答したのは50%。昨年の同調査では47%だったため、3ポイント増加したことになります。なぜ、選考辞退が増えているのでしょうか。辞退した理由として多かったのが、「他社の選考を通過した・内定を獲得した」という回答。全体の74%を占めていました。やはり、近年の人材難の影響で、一人が複数社の選考を通過することも珍しくないのです。そのような状況の中で、企業はどんな選考辞退の対策を行っているのでしょうか。一番多かった回答は「書類選考後、通過者への連絡を早くする」で81%。次が「面接日程を複数送り、選択できるようにする」で60%でした。密に連絡を取り、求職者の都合を考慮することに重きを置いているようです。現在は求職者が有利な時代。企業は、選考中はおろか内定を出した後でも辞退され、苦戦を強いられているのが現状です。そのような中でも、選考の過程で求職者に良い印象を与える努力ができる企業が、選ばれるようになっていくでしょう。 選考辞退が増えた企業の割合出典:エン・ジャパン株式会社『「中途採用の選考辞退」実態調査』 3.職場 ▶ハラスメント問題が恒常化過去に職場でハラスメントを受けたことがある女性の割合 72%20代から40代の女性355名を対象とした「職場でのハラスメント」についてのアンケート結果によると、全体の72%が、職場で何らかのハラスメントを受けた経験があることがわかりました。その内訳で一番多かったのは、パワーハラスメントで76%。その次がセクシャルハラスメントで44%でした。ほかには、モラルハラスメントやエイジハラスメント、マタニティハラスメントなどがありました。また、ハラスメントを受けた女性の相談相手としては、最も多かった回答が「同僚」で39%でした。一方で、「誰にも相談していない」と回答した人も20%存在していました。ハラスメントをなくすためには、社員一人ひとりの意識改革が必要です。併せて、何か職場で問題が起こった時に相談できる環境をつくることも、企業にとって重要な課題でしょう。 実際に受けたことがあるハラスメント出典:エン・ジャパン株式会社『女性の「職場でのハラスメント」実態調査』 4.社会 ▶きらぼしFG他、銀行が事業承継を支援東京きらぼしフィナンシャルグループ(以下、きらぼしFG)は、事業承継における資金調達ニーズを満たすため、9月に専門の投資子会社を設立することを決定しました。 2018.08.30
  • M&Aで雇用を守る 人事労務のパイオニア

    〝雇用確保〞を信条に、M&Aの人事労務マネジメントにおいて高い専門性を誇る社会保険労務士法人野中事務所。人事労務デューデリジェンスからM&A後の人事戦略の重要性について代表の野中健次氏に聞きました。 企業の成長を左右する人事労務マネジメント「労務顧問というビジネスモデルの礎を築いてくれた社会保険労務士の諸先輩方に恩返しをする意味で、未来を担う社労士に新たな道を見せたい」と語るのは、社会保険労務士法人野中事務所代表の野中健次氏。同事務所は2011年の法人化から今日までM&A関連の人事労務サービスに特化し、累計100件以上の実績を誇ります。事業を継続したいものの、後継者不在で泣く泣く廃業に追いやられてしまう経営者と従業員の雇用を守る出口戦略の一つとして、M&Aは有効です。しかし、顧問先のオーナーにM&Aを提案する社労士は極めて少ないといいます。「社労士はどうしても顧問先の総務部など、現場レベルの社員とやりとりすることが多いんです。入退社などの手続き業務に留まるのではなく、何とかオーナーへ承継の提案をする必要があります」。M&Aというと、企業価値評価や成立までの過程が注目されがちです。しかし、M&Aの成功を左右するのは、合意後にシナジーを生み出せるかどうかです。企業価値や成長を支えるためのマネジメントが非常に重要になります。M&A成立後の統合プロセスであるPMI(PostMergerIntegration)を考慮した人事労務マネジメントにおいて、野中氏はその手腕を遺憾なく発揮します。 リスクの早期発見早期解決が〝カギ〞企業価値を高めるには、人事が非常に重要な役割を持つと野中氏はいいます。「M&Aのプロセスでは、財務や法務を先行し、人事は後回しにされることが多いのですが、これは大間違い。合併した後、新たな環境で成果を生みやすくするためにも、人事労務デューデリジェンスは不可欠です。そして、初期の段階でPMIを見据えた現状把握とリスクの抽出がカギを握るのです」。企業の経営実態を把握する調査をデューデリジェンス(以降、DD)といいますが、野中事務所では労働に関わる定量的な項目の調査を「労務DD」と定義。未払い残業代、社会保険の未加入といった潜在債務のあぶり出しが主たる調査です。この潜在債務を経費計上漏れの「簿外債務」と、想定外の出来事によって生じる「偶発債務」に分類。簿外債務は、DDレポートに指摘漏れがあり、買手側が当該債務を負担することになった場合、損害賠償を請求される恐れがあります。そのため、調査は必ず実施しています。また、労働法制の遵守度合をはじめとする人事制度や就業規則の運用、退職事由、組織風土など定性的な項目の調査を「人事DD」と呼んでいます。人事DDは対価に大幅な影響を及ぼすものではないため注目されていませんでしたが、買収した途端に労働法制上の違法性が見つかると途端にブラック企業になってしまいます。それを回避するためにもスピーディな人事DDの実施で早期発見・早期解決がカギとなります。 社労士だからできる専門性の高いDDあくまでもDDは買手企業の判断材料。「タイムカード、給与基準、労災の記録などの関連資料から売手企業の潜在債務の端緒を掴む。ここでのポイントはスピードと感覚です。労務監査のように隅々まで調査できる猶予は一切ありません」と、野中氏が言うように、短期間で専門性の高いDDレポートを作成するには、人事労務の実務経験がものを言います。一般的に、人事労務の潜在債務の調査は法務DDの延長で弁護士が担当することが多いです。しかし限られた期間の中で細部までDDを実施することは極めて困難であるため、難度の高いDDを別途実施するケースが増えてきているといいます。「まず、給与基準や部署ごとの離職率、退職事由など過去3〜5年ほど遡って仮説をたてます。〝なぜこの社員の給与だけズバ抜けて高いのか、もしくは低いのか〞など、疑問を持って組織構成を見ると会社のキーパーソンや問題社員、ハラスメントの有無など、人の動きの目星をつけることができます。次に、これらの仮説をもとに売手企業の人事担当者にインタビューを行います」。これらの手順を的確に行うことで、法務DDの延長では明るみにならない潜在的なリスクのあぶり出しが可能となります。それができるのは人事のエキスパートである社労士しかいないと野中氏は言います。  不安を抱かせない印象操作のアドバイスM&Aの局面では、然るべきタイミングで適切な情報を開示しなければ、従業員に余計な不安を抱かせてしまいます。特に中小企業においては、オーナーの求心力が強いため、人事労務上、買手企業の経営者は細かく気を配って売手企業側の従業員へ接触する必要があります。 2018.08.29
  • 中小企業を救えるのは会計人

     会計事務所が自分たちの価値をさらに高めるには、M&Aをはじめとする顧問先の事業承継計画に、もっと深く関わる必要があります。活況するM&A業界をリードする株式会社日本M&Aセンター執行役員の奥野秀夫氏に、会計人が今後担うべき役割について聞きました。 承継のためのM&Aから成長のためのM&Aへ2017年は過去最高となる3050件が成立するなど、M&Aは事業承継の有効な手段として広まってきました。しかし、中小零細企業の経営者は、いまだにM&Aに消極的です。これには3つの理由があります。1つ目は、M&Aを知らないこと。東京都の経営者を対象にしたアンケートでも、約半数が「M&Aを知らない」「良いイメージがない」と答えています。2つ目は、「自分の会社はM&Aの対象にならない」と考えていること。もちろん、すべての会社がM&Aできるわけではありませんが、検討する前から諦めてしまっている経営者も多いのです。3つ目は、M&Aを成長戦略として捉えていないこと。現在、M&Aは事業承継における最後の選択肢になってしまっています。まずは自分の子ども。次に社内の人間。どちらもできないときに、M&Aか廃業を選ぶのです。しかし、倒産件数の3倍もの企業が休廃業している時代、この考えは改めないといけません。大手企業同士がM&Aで成長しているように、中小企業もM&Aを〝成長戦略〞と捉えるべきです。まずは会社の展望を考え、成長のために誰かと手を組むことが有効ならば、パートナーを探さなくてはなりません。これは、会社の将来のため、従業員や取引先を守るための経営戦略のひとつです。そして、同時にそのパートナーに株を譲渡すれば、結果的に事業承継も解決する。こういった戦略的なM&Aが必要です。弊社は今年、年商1億円未満の小規模事業者のM&Aを支援するため、アンドビス株式会社を立ち上げましたが、これは、多くの企業がM&Aに取り組めるようにするためです。日本企業の大半を占める中小企業が、もっと積極的にM&Aに取り組むことで、日本の地域経済を救うことができると考えています。 2018.08.28
  • 【セミナーレポート】派遣業許可申請を入口に 顧問契約を獲得する 手法公開セミナー

    士業の先生方向けに開催された注目のセミナーを紹介!今回は、社会保険労務士法人ALLROUNDの淺野寿夫氏が派遣業許可申請マーケットの現状と、実務ノウハウを公開する。 派遣業許可申請の需要は10月以降も高水準派遣業法改正により、厚生労働省の許可を得ていない派遣業者は、事業を継続できないことになりました。許可制への切り替えは、2018年9月29日までに行わなければなりません。しかし、切り替えができていない業者はまだまだ多く存在します(下図参照)。 許可制への切り替えが未完了の企業数2017年7月からの1年間で、切り替えを完了させた派遣業者は約2割。まだまだ社労士の助けを必要としている企業が多いのが現状だ。この事実から、10月以降も許可申請の需要は高いままだと考えています。期限までに許可制に切り替えられなかった場合も、派遣先から「再度、派遣許可を取ってください」と言われて申請するケースが多く発生するでしょう。また、近年の人手不足からか、新規で派遣業許可の申請をする人も少なくありません。私の実感として、全体の3割は新規参入のお客様です。以上の通り、派遣業許可申請には確かな需要があります。加えて、社労士事務所にもメリットがあるのです。派遣業許可が下りると、毎年の事業報告と、初回は3年後、それ以降は5年ごとの更新手続が必要となります。これらの代行も併せて受任すれば、ストック売上を積み上げられます。さらに、定期的に連絡を取り合うことになるので、ほかの派遣業者を紹介してもらえる機会も増えるのです。 円滑な業務進行のためには他士業との連携が必須派遣業の許可申請を案件化するため、まずやるべきことは集客です。 2018.08.27
  • 【無料ダウンロード】M&Aを案件化するためのヒアリングシート

     “大廃業時代”到来!127万社が後継者未定という“大廃業時代”を迎え、金融機関をはじめ多くの企業が中小企業の承継支援・M&Aに参入しています。実際、2017年のM&A成立件数は3,050件と過去最高となりました。ところが、経営者にとって一番の相談相手であるはずの会計事務所は、まだまだM&Aに消極的です。その背景には、「M&A支援を経験したことがなく、顧問先に提案できない」という不安や、「M&Aで売り手側になることで顧問先が減ってしまうのでは」という懸念があるようです。しかし、M&A市場に多くのライバルがいる現状では、“提案できないこと”こそ、顧客を失うことにつながるのです。 そこで、『月刊プロパートナー』9月号では、特集「顧問先を救うM&A入門」を掲載。会計事務所がまず知っておくべき基礎知識と、M&Aを案件化するために必要な準備を紹介しています。 M&A案件化のために、会計事務所がまず行うべきこと1.顧問先の出口戦略を支援する2.M&Aの実務手順を知る3.顧問先に提案するための準備 顧問先に提案できなければ、「知らぬ間に事業承継やM&Aが進んでいて、気がついたら顧問税理士の乗り換えが起きていた」という可能性もあります。それを防ぐためにも、顧問先の情報を整理し、成長段階に応じたアドバイスができるようになることが必要です。その際、ヒアリングシートを活用することで、すべてのお客様から最低限必要な情報を効率的に回収することができます。 そして、集まった情報から、「どのタイミングでどんな提案をするか」を検討するミーティングを事務所内で定期的に開催すれば、職員さんでもスムーズな提案が可能になります。事業承継やM&Aのコンサルティングは経験がものをいうため、いきなり最終契約までを請け負うことに不安を感じるのであれば、事業承継に特化した会計事務所やM&Aの仲介会社など専門家との提携も有効でしょう。 無料会員登録をされている方は、ログイン後、下記「続きを読む」より無料でヒアリングシート(PDF)をダウンロードしていただけます。 2018.08.21
  • 【エクラ通信】家族信託とは

    超高齢化社会の日本では、親族や自分自身が認知症となった場合の財産管理の問題が大きくなっています。認知症になってしまうと意思能力が失われるため、契約行為ができなくなります。自分の親が認知症になってしまうと、その定期預金の解約や不動産の売却などができなくなってしまうのです。  2018.08.16
  • 【税理士を変更した理由】担当者が代わっても今までのやり方を急に変えないでほしい………。

     コチラ税理士替えたい100番このコーナーでは、顧問契約の解消に至った実際の事例をご紹介。今回は、事務所の方針転換が解約につながったケースです。個人で不動産賃貸業を営んでいます。20年間の業歴の中で、『年一』の確定申告を7〜8件の会計事務所に依頼してきました。3年前に今の事務所とお付き合いを始めた当初は、特に問題は起きませんでした。しかし、所長がかなり高齢だったため、今年から義理の息子が事務所を引き継いだんです。それ以来、自分のやり方を押しつけてくるようになったので、乗り換えを考えています。代替わりの前は、私が飲食店で使ったお金を交際費として計上してもらうのが通常でした。しかし義理の息子が事務所を引き継いでからは、「誰と」「どこに行った」「どんなことがあった」などの証拠となるものを、急に要求してくるようになったんです。今まで証拠を用意したことなんてなかったので、正直戸惑いました。必要書類の提出に関しても、前の所長は期限が近くなったら「書類は大丈夫ですか?」と連絡をくれました。しかし、代替わり後はそれがなくなったため、期限を超過してしまったんです。すると「期限を守れない人とは付き合えません」と、言い放たれました。何度も税理士を替えてきたので、負担も多くありました。今度はずっと安定してお付き合いできる先生を探したいですね。  相談センターからアドバイス 担当者が代わっても、 お客様への負担ゼロが理想 事業承継がきっかけで、顧問先が離れていくケースは少なくありません。方針を変える場合も、今までにどのようなやり取りがあったのかを把握し、それに配慮する姿勢が大切です。顧問先と担当者の間では、やり取りのスタイルが確立されている場合が多くあります。やり方を変える際は顧問先に大きな負担が生じることを、肝に銘じておきましょう。 相談センター 担当:T井 2018.08.13
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