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検索結果（全4件）

タグ “人材戦略” を含むコンテンツを表示しています。

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  【採用活動は事前準備が重要！】人材を採る４つのルール

  採用活動は事前準備が重要！ただ単に時流に合わせた採用手法を取り入れるだけではなく、まずは事務所の売上計画をもとに人事戦略・計画・ターゲット設定を定めましょう。 【ルール１】まずは事務所の売上計画を立てる効率的でミスマッチの少ない採用活動を実施するためには、まずは事務所の売上計画を立てること。売上目標、達成するために必要な獲得件数、受注後に案件を担当する必要人員などを洗い出します。概ねの売上計画を立てた後に人事計画を立てましょう。 【ルール２】売上計画から必要な人材と人事戦略・計画を立てる売上計画を実現するために必要な人材像を特定していきます。幹部候補がほしいのか、今すぐに活躍できる即戦力が必要なのか未来の事務所像・組織像を描き人材戦略(採用、育成計画、育成)を策定します。事務所が求める人材像になるための育成計画を必ず立てましょう。 【ルール３】採用ターゲットを明確にして絶対条件・必要条件を定める人事計画をもとに採用基準を定めます。つまり、「どんな人と一緒に仕事をしたいか」を明確にすることです。今活躍している優秀な職員や理想の人材像の特徴を細かく言語化していくと、採用に関わる全職員の“共通言語” を持つことができ、ブレない採用基準が出来上がります。 【ルール４】事務所の企業価値からアピールポイントを打ち出す採用ターゲットを明確にして求職者が企業に求めるものを洗い出したら、業務内容や働き方など、事務所独自の強みやアピールポイントを書き出しましょう。求職者が求めているものと、事務所のアピールポイントの重なりが広ければ広いほどミスマッチ採用が減ります。 「とにかく採用」はNG！人事計画から人材像を特定個人も含めて400万社近い企業があり、数多くの業種が存在しています。2019年に従業員や経営者の後継が確保できないといった人手不足が原因で1000万円以上の負債を抱えて法的整理・倒産した企業の数は426社でした(東京商工リサーチ調べ)。今、どの業界もありとあらゆる方法で人手確保・離職防止を講じる流れが来ています。士業業界も同様です。そこで、まず採用活動を行う前に意識して欲しいのは数多くの業種が存在する中で、応募者はなぜ士業業界に従事したいのか、数多ある事務所の中でどうしてこの事務所に興味を持ったのかということ。つまり、選ばれる事務所の条件は何かという視点を常に持っておきましょう。その上で、事業計画やビジネスモデル、組織環境、人材戦略を整備していきます。まず、事務所の経営計画をつくり、次にそれを実行するために必要な人事戦略へと落とし込むのが一般的な考えです。 この時、どんな人が欲しいかその人材が望む条件や職場環境を満たしているのか、「ここで働きたい」と思う決定打(事務所のアピールポイント)は何かを明確にすることです。そうすることで採用基準が特定されてきます。人事戦略で重要なのは、採用した人材を育成するための期間、方法、環境整備、予算といった一人前に育てるための育成設計を立てておくことです。ここで関連してくるのが人事評価制度やメンター制度、社内環境です。入社後のキャリアプランがどのようなものか見えていると求職者自身が描くワークライフにどうフィットするか想像しやすくなります。その次に、どのような手法で人を集めるかといった母集団形成のための施策に移っていきます。残念ながら小手先の手法論のみでは、大手事務所に太刀打ちすることは困難です。働く環境、業務内容、福利厚生、キャリアプランなど、各項目に分けて2〜3つ書き出していくと、アピールポイントが整理されていきます。何を一番に訴求したいのか戦略的に打ち出して、求職者を引きつけるパワーワードへ落とし込んでいきましょう。  ※月刊プロパートナー2020年2月号より抜粋いかがだったでしょうか？『月刊プロパートナー』2020年2月号では経営計画にのっとり戦略的な採用に成功している事務所に注目し、士業事務所が欲しい人材を採るための秘訣を解説しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2020.06.18
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  【第2回】米国会計業界のHRをリードする最重要人物が提唱する 成功する事務所の人材戦略

  【マネジメント編】成功する事務所のパフォーマンス管理テクノロジーが進化して市場がますます変動的になったいま、自社のパフォーマンスを最大に発揮させる組織とは何か。米国会計業界で人材開発において、その手腕を遺憾なく発揮するSandra Wiley氏にお話いただきました。 世代間ギャップをなくし組織と意識の変革が急務より強固な組織を目指すには「何かを変える勇気」を持つことです。そして、従業員のパフォーマンスを最大限に発揮させるには、組織構造と管理方法の見直しが必要です。米国会計業界では、平均的に前年比で3〜６％ほど給与が上がってきています。また、会計学を大学で専攻したのちに事務所に入所した人の割合は去年と比較して5%ほど上がっています。一方で、会計業界のアドバイザリー企業『インサイトパブリックアカウンティング（IPA）』の会計事務所の人口流出の動向調査によると、１人をクビにすると４人が自ら事務所を退職するという結果が発表されています。１年間の離職率は平均14%です。テクノロジーの発展で、会計事務所の94％は何かしらの変化がもたらされ、2020年までに報酬がもらえなくなる仕事が大量にできるとオズボーン氏の論文『未来の雇用』には記されています。なくなる仕事はあるけれど、その替わりに新たな仕事が生まれます。ただ、より高度なスキルが求められてくるに違いありません。例えば、自動化によって作成された財務諸表を読み解いてコンサルティングをおこなうデータアナリストや、システム開発など。しかしながら、市場の変化に危機感を持っている人は本当に少ないと感じています。逆に言えば、5年後の準備をしている人たちが成功すると思っています。また、職場の世代構成比も変わってきています。2005年はベビーブーマー世代※１が多く活躍していました。しかし、2020年をピークに引退を迎え、新たにY世代※２といわれる若者が増えてきます。彼らはテクノロジーを使ってお金を生みたいという思考が強く、お金があるからビジネスをしようという発想の持ち主です。〝一生懸命仕事をすればお金は後からついてくる〞というベービーブーマー世代とは考え方が異なります。このように異なる考えを持つ世代が増えていくのですから、当然組織構造にも変化が求められます。若者の多くは、何のために何をやらなければいけないのかわかっていません。きちんとした説明なしに指示を受けることが理由で辞めていく人たちも多いのが現実です。優秀な人材を退職に追いやらないためにも、上司は新人の継続的なパフォーマンス管理が必要なのです。パフォーマンス管理でもっとも重要なことは、タイムリーなフィードバックです。半年や年末など年に１〜２回の実施では効果がありません。世代間の考えの相違を理解した上で、こまめに面談を行い、彼らに何を期待しているのか伝える必要があります。※１ 1946 ～1964年生まれ世代 ※２ 1981 ～2000年生まれ世代「どうすれば昇給するのか」、「何をすれば評価が上がるのか」をY世代は知りたがっているのです。また、面談のときにできていないことばかりフォーカスしてフィードバックしてはいけません。それを嬉しいと思う人はまずいませんよね。そして、四半期ごとの振り返りの他、２〜４週間ごとに目標と行動がブレていないか部下とコミュニケーションをとります。ベースになるのは事務所のコアバリューです。事務所の目指すべき方向を一致させることも重要です。チームマネジメントは〝スターフィッシュ型〟以前は階級式で中央集権型の組織で仕事をしていましたが、現在変わりつつあります。プロジェクトが変わるたびに違う人と仕事を進行。個人に重きを置く権限分散型の組織をスターフィッシュ型の組織と呼んでいます。階級（ヒエラルキー）が存在しないことで秩序が乱れてしまうと懸念するかもしれません。しかし、開かれた組織に身をおくと自律や主体性、リーダーシップが生まれ、規範は規則より力を持つことになります。特にIT企業はスターフィッシュ型の組織で著しく成長した企業が多く存在しています。自由な働き方が可能ないま、マネージャークラスの人たちは部下のパフォーマンス管理の手法を変えていく必要があります。仕事が発生し、必要なときだけ部下に声をかけるような仕事の振り方は通用しません。スターフィッシュ型の組織では、権限が分散されるため１人ひとりの意思決定が重要となります。個人と事務所全体、プロジェクト全体でのコアとなる価値観、達成すべき目標にブレが生じてはなりません。会社の目指すべき方向と部下の目標をブレさせないために、継続的なパフォーマンス管理が必要となるのです。手順はいたってシンプル。最初に、目標となるゴールを設定します。そこから行動指針を定め、何が必要になるのか四半期ごとに設定して行動していきます。その四半期の間でも２〜４週間の間に進捗や日常生活のことなど軽く確認する時間を設けます。コーチングで重要なことは目標を具体的にどうやって進めていくか未来に向かって行動をさせることです。そのなかには自発的に考察できるように、期の終わりに部下自身が成果を振り返り、褒めることも重要です。※月刊プロパートナー2018年8月号より抜粋いかがだったでしょうか？『月刊プロパートナー』2018年8月号では、上記人材戦略の特集に加え、事務所の命運を分ける人的資源についての取り組むべき戦略についてご紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2020.02.27
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  【第１回】米国会計業界のHRをリードする最重要人物が提唱する！成功する事務所の人材戦略

   加速する技術と人材難 まったなしのHR戦略会計業界を次のステージへと押し上げる〝鍵〞となるのが、ヒューマン・リソース（以下、HR）です。人的資源を最大限に引き出すために、どうやって職員の動機づけを行い、育成していくか。リーダーはその手腕を問われています。HRが注目されているのには３つの背景があります。１つ目は、競合の多い士業業界の中で、企業にも職員にも「選ばれる事務所」でなければ存続が困難であること。２つ目は、IT技術により収益確保のビジネスモデルが変容していること。３つ目は、労働力人口の減少によって、これまで以上のサービスを今までよりも少ない人材で提供しなければならないこと。この３つが大きく影響しています。価格競争に巻き込まれずに、新たな戦略を駆使して価値を提供していかなければなりません。そのために、事務所の理念を職員が理解して同じベクトルで、個人の能力を発揮させるHRへの取り組みが重要視されているのです。優秀な職員を定着させる評価制度、福利厚生、給与設定、教育など、HRは広義ですが、市場の変化に影響されやすいため、変化に素早く対応できる環境適応力が必要です。HRの重要性は士業業界だけの問題ではありません。なんと、アメリカでは企業のニーズに対応して会計事務所がHR支援を行っており、５年連続で成功事例が増加しています。その会計事務所にHRコンサルティングを行っているのが、ブーマー・コンサルティング代表のサンドラ・ウィリー氏。彼女は、自社の理想とする人材像の見極めを行い採用・育成を行うKolbe™の認定トレーナーでもあります。そして、リーダーシップ開発を手掛けながら、バランスのとれたチーム構築や従業員の業績管理を行う、HRのプロフェッショナルです。今回の特集では、サンドラ氏が提唱する優秀なリーダーが行うべきパフォーマンス管理、組織マネジメント、エンゲージメント、イノベーションについて解説しています。変革のいまだからこそ、この特集が職員の能力開発や組織マネジメントの一助となれば幸いです。 事務所経営の基盤となる６つの要素事務所の理念を軸に、主力業務、協力先、人、環境、関係性で事務所は成立しています。人的資源を最大化させるには、これらの要素（特にエンゲージメント）を高めることが必要です。※職員と事務所が一体となって、双方の成長に貢献し合う関係 組織の一員として一体感を高めるオンボーディング事務所に新しく加わった職員や新しくクライアントになった相手に手ほどきを行い、一員として定着や育成を行うプロセスのことです。企業人事の領域では、新規採用した人材の受け入れから定着、戦力かまでの一連の流れをいいます。乗船の意味を持つon-boardから派生した造語。※月刊プロパートナー2018年8月号より抜粋いかがだったでしょうか？『月刊プロパートナー』2018年8月号では、上記人材戦略の特集に加え、事務所の命運を分ける人的資源についての取り組むべき戦略についてご紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2020.02.20
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  【イベントレポート】TOP500情報交流会 2018.5.24

  TOP500の会計事務所が集結!事務所経営次の一手は〝HR〟5月24日（木）、会計業界TOP500事務所による情報交流会が開催された（主催/株式会社アックスコンサルティング）。業界をリードする事務所の経営者が集結した初のイベントを速報レポート! 日本最大級の事務所で業界の未来を語る東京・新宿にある辻・本郷税理士法人を会場に、全国から約70名の所長が参加した今回のイベント。国際課税の最新情報や、事務所経営の核となる「経営戦略」「採用・評価」をテーマにしたトークセッション、アックスコンサルティング代表の広瀬元義によるヒューマンリソース最新レポートなど、会計業界の今後を見据えるうえで聞き逃せない情報が飛び交う密度の高い3時間となりました。イベント後半には、辻・本郷税理士法人の事務所見学会も開催。参加した先生は、「各拠点をつなぐプラットフォームの構築に興味が湧きました。弊所は今50名規模ですから、もっと組織化していきたいですね」（あすか税理士法人・加藤知子先生）、「大きな事務所の先生が多かったので、取り組みが進んでいて参考になりました。人材育成や辞めない仕組みが課題なので、取り入れていきたい」（佐久間会計事務所・佐久間大介先生）と話していました。 テーマ①経営戦略ボトムアップ型の組織へ転換これまでは、〝徹底管理野球〞と題して、私がすべての業務をチェックするトップダウン型の組織でした。顧問先への提案もすべてチェックし、売上は3・5億円から6億円に増えましたが、職員に「やらされている感」があり、楽しい会社ではなくなってしまいました。また、幹部社員から「辞めたい」と言われることがあり、〝下が育たず上が疲れる会社〞になってしまっていたのだと思います。そこで今年の4月から、ボトムアップ型の組織にするために一切の管理をやめました。新たな教育制度も取り入れ、新卒の職員も1年で大きな顧問先を担当できるように育てます。顧問先担当を引き継ぐことで、上司が早く帰れるようにするためです。若い人たちは、先輩たちの姿を見て「この業界に入ろう」と決めます。私たちが変わらないと業界の未来はない。そのためには、社員が喜ぶ会社をつくること。どうしたらワークライフバランスを大事にする事務所ができるか、これからも試行錯誤していきます。 テーマ②採用・評価採用基準と評価の仕組みが必要これまで採用は順調でした。でも、採用できても、評価の仕組みがなければ育成や定着は望めません。給料だけ上げてもダメです。3年前までは、「優秀な人が欲しい」と言っていました。でも、定着しない。そこで、採用基準を決めました。真面目、素直、謙虚といった人としての土台と、経営理念に共感し、中小企業を支援するという志があることです。育成に関しては、ものの見方や道徳心なども含めて〝人を育てる〞ことを重視しています。実務はその内の一部です。もちろん、マネジメントする側も育てないといけませんから、私がマンツーマンで指導し、「人に教えることができるか」「周りを巻き込んで業務を進められるか」も評価しています。弊社では、管理職になる条件は、資格の有無ではなく、「みんなのために自分で考えて行動できること」。最近は、管理職を希望する社員が出てきて感動しています。業務改善、労務改善、人事評価を三位一体で取り組み、働く人を絶対に大切にする会社にしたいと思います。 広瀬元義'sEYE社員を育てることは経営者の責任。税理士・社労士と一緒に、HRビジネスを育てていきたい。〝従業員と経営者のパフォーマンス向上の支援〞をミッションとした世界最大の会員組織、ATD。5月6日から9日に米国・サンディエゴで開催された国際会議『ATD2018』に参加してきました。今年は、約1万3000人が参加。300以上のセミナーと450以上の企業が出展し、日本からは269名が参加しました。 2018.07.03