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検索結果(全4件)

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  • 北海道から全国へ! 会計業界を改革せよ Vol.3

    2021年6月15日、元株式会社マネーフォワードビジネスカンパニー執行役員の平野龍一氏が、税理士法人マッチポイントと税理士法人フューチャークリエイト(旧税理士法人シマ会計)に参画したというニュースが飛び込んできました。急成長中の企業を飛び出し、地方のベンチャー事務所とタッグを組んだ理由とは?平野氏、税理士法人マッチポイントの小島匡彦氏、税理士法人フューチャークリエイトの植島悠介氏の3名が目指す「新たな会計業界」について聞きました。撮影:山本 晃与(HATch.img)>>Vol.2はこちら 会計事務所に“非連続の成長”をもたらす――ここまで、中小企業をサポートするためには、会計事務所がさらに幅広い視野を持ち、自らさまざまな取り組みを実践していくことが必要だという話を聞いてきました。会計事務所が変化していくために、平野さんは、マッチポイントとフューチャークリエイトにどのように関わっているのでしょうか?平野 CSO(最高戦略責任者)として、経営会議を一緒にやっています。事業計画の立て方、採用計画の立て方はもちろん、ミッションやビジョンも再作成しました。また、評価制度の再構築なども、これまでの会社で得た知見を活かして行っています。植島 平野さんが入って一番大きく変えたのが、採用計画です。これまでも毎年経営計画を立てて、採用する人数は決めていました。ただ、これまでは「何人採用します」だったのですが、「どういう戦略で、どんな人を採るのか」まで落とし込むようになりました。今までは、あまり具体的な計画ではなかったので、スタッフも「どうせ採用できないよ」という気持ちがあったと思うのですが、理論に基づいた具体性のある計画になったことで、安心できると思います。平野 今回改めて思ったのは、フューチャークリエイトもマッチポイントも優秀な事務所であることは間違いないんです。ただし、それはあくまでクラウド対応ができるとか、紹介でどんどんお客様が増えていっているという部分で、基本的には旧来型のやり方です。だから、新しいやり方をどんどん導入して、いわゆる“非連続の成長”をつくっていきたい。会計業界は、今までなかなか非連続の成長がありませんでした。なぜかと言うと、外部の血が入ってこないからなんです。地方は特に。東京以外の地方すべてで、おそらくそういう課題感があると思うのですが、私がこれまで培ったものを含めて、さまざまな外部の知識や経験を取り入れて、非連続の成長をつくっていきたいと考えています。そしてもう1つ、予実の管理をすること。これは、戦略をしっかり立てるということができていないからこそ起こりうる現象なのですが、予実の管理ができていないんです。例えばマネーフォワードで言えば、予実の管理を毎月しっかりやっています。それは売上だけではなくて、コストも採用計画も含めてです。年間を通して、いつまでに、どの部署で何人採用するという計画を立てていて、それに対してちゃんとできているかどうかを管理している。会計事務所は、計画を立てて、最終的に誰が責任を持ってやるかという管理ができていないところが大きな課題としてあります。それができるようになれば、お客様に対しても同じように価値提供できるようになります。小島 これまでの会計事務所は、所長と職人しかいないところが多かったと思います。車の製造に例えるなら、社長と工場しかない。でも、サービスを売る人、情報を発信する人、お客様のメンテナンスをする人など、税務会計以外のことを行う部署をつくっていくことが必要だと考えています。一般企業であれば、専門部署ができて、自社内でうまく回せるようになるところまでで終わるのですが、会計事務所の場合は、その先に顧問先がいます。自社内でうまく回せたことを、顧問先に提供できて、顧問先の成長につながるコンサルティングができるのです。それが会計事務所の強みでもあり、面白いところだと思います。平野 この魅力が正しく伝わってないんですよね。コンサルタントは年収が高いイメージがありますが、なぜ年収が高いかというと、付加価値が高いからです。だけど、今の会計事務所の仕事は、“帳簿をつけてくれる人”というイメージを持たれていると思うんです。会社の経営の相談に乗ってくれる相手ではない。特に職員の人たちは。実際に、会計事務所の職員さんが顧問先に月次の訪問に来たところに遭遇したことがあるのですが、黙々と帳簿をチェックしただけで帰って行ったんです。これって、すごくもったいないですよね。小島 税理士の資格を持っていない人がコンサルタントとして活躍しているのだから、資格を持っていない職員だって、コンサルティングができるはずなんです。やったことがないだけなんですよね。平野 そのくらいのポテンシャルがある業界だからこそ、中から変える必要があると思ったのです。(写真左から)税理士法人フューチャークリエイト 代表税理士 植島悠介氏税理士法人マッチポイント 代表税理士 小島匡彦氏平野龍一氏 取り組みを公開し、会計業界のビジョンを再構築する――多くの会計事務所がそういった取り組みを実践していけば、その先にいる中小企業にも広がっていきますね。小島 そうですね。ただ、今私たちがアクションを起こしても注目されません。業界を変えていくためには、自分たちが影響力を持つ事務所にならないといけない。そのためには規模感も必要です。当社は開業から2年で28名規模になりましたが、まだまだ足りないので、3年後に100人を目指しています。植島 私たちも、4年後に100人、売上10億円という目標を立てました。最初は7年後に100人と言っていたのですが、平野さんに修正されました(笑)平野 事業計画を立てるときに、「今のペースだったらできるね」というのは、戦略でも計画でもないですから。自分たちの意思を入れることが大事です。4年先のことなんてわからない。でも、ワクワクする未来を自分たちで入れていくことが事業計画なんです。植島 夜中に一人で事業計画を立てたのですが、ワクワクしました。平野 結局、クラウドサービスを導入して業務効率化ができたとしても、そこにワクワクはないんですよ。なんでワクワクするのかっていうと、やっぱり一番は成長なんです。成長を実感できることが一番なので、そこをつくっていくことが業界にとってすごく大事です。小島 会計事務所は、業務効率化して時間が空いても、ワクワクしない方向に行きがちなんです。空いた時間で倍の数の担当を持ちます、みたいな。そうすると職員も「だったら新しいことはやらずに、今のままでいいです」となってしまいます。平野 それって理由は明確で、会社としてのミッションやビジョンがないからです。例えば、フューチャークリエイトであれば、「日本中の中小企業を強くする」というメッセージを掲げています。そういったメッセージがあれば、職員もそこに向かって進んでいけます。――マッチポイントとフューチャークリエイトに関しては、明確なビジョンとともに、100人規模を目指すという具体的な目標もあります。では、北海道全体、さらには全国的に業界を改革していくために、どんなことが必要だと考えていますか?平野 まずは、北海道の会計事務所のトップ3を入れ替えること。北海道の会計事務所って、トップ3が30年間変わっていないそうなんです。30年あれば、日本の時価総額ランキングはガラッと入れ替わります。なのに、この業界は変わっていない。だから絶対に、この2事務所を北海道のトップ3に入れます。「北海道はすごく勢いがある! 挑戦していくんだ」という文化をつくっていきたい。小島 トップ3を入れ替えることが、一つの楔を打つことになると思います。北海道は、全国より10年早く労働人口が減っていくと言われています。つまり、私たちがやったことが、全国のお手本になるはずなんです。平野 これから、高齢化で会計事務所が少なくなっていくなかで、若い事務所には自動的にお客様が流れてきて、伸びてくると思います。ただ、業界に人を流入させることができなければ、いつかは受け入れられなくなるときがきます。だとしたら、業界の魅力度を上げて、事務所の魅力度を上げて、コンサル業界に行きたい人や、中小企業を元気にしたいという思いを持っている人がどんどん入ってくるようにしなければいけません。そういう思いがあれば、デザイナーでもいいし、マーケッターでもいい。いろいろな人が働けて、中小企業をトータルで支援できる組織をつくっていくこと。そのために、「魅力のある業界なんだ」という発信をしていく必要があります。植島 誰でも働ける会社をつくることは必要です。「簿記2級を持っていないと受けられません」ではなくて、「中小企業を良くしたい」という思いがあるなら働けるという状況にしないといけません。平野 まずはマッチポイントとフュチャークリエイトとともに北海道での活動に注力しますが、この2事務所だけが伸びればいいというわけではありません。業界全体を良くしていく、業界のブランドをつくっていくために、事業計画の立て方、人事評価制度のつくり方、情報発信の仕方など、今後取り組んでいくことは、プロセスを含めて良かったことも悪かったこともオープンにしていきます。小島 真似できるところは、どんどん真似をしてもらいたいと思っています。こんなに楽しそうに働いている30代40代の会計事務所の職員は、そんなにいないと思いますから。平野 私は、絶対に業界を変えられると思っています。マネーフォワードでの仕事を通して、中小企業にとって士業が重要なパートナーであることは実感していましたし、士業に対する信頼の厚さも肌身で感じていました。一方で、今の業界に対するブランドの低さ、認知度の低さ、会計事務所として求められているもののレベルの低さに対する課題も感じています。だから、この2事務所とともに会計業界の課題をクリアにしていって、新しい業界をつくっていきたいと思います。  NEW
  • 自立したチーム制で安心と幸せを提供する

    これからの士業事務所経営には、職員と事務所が相互に成長をサポートする関係「エンゲージメント」 が重要となります。今回は、チーム制を導入し、自立した組織づくりに挑む税理士法人アンシアの取り組みについて代表の斎藤英一氏にお話を伺いました。 ユニット制に挑戦するも一体感のない組織に......当社は開業以来、私の名前が付いた事務所名(斎藤英一税理士事務所。2009年に税理士法人斎藤会計事務所に変更)でやってきましたが、2021年4月1日に名称変更し、『税理士法人アンシア』として新たなスタートを切りました。アンシアには、「お客様だけではなく、従業員に対しても『安心』と『幸せ』を提供したい」という思いを込めています。 この新たなスタートに向けて、数年かけて準備を進めてきました。実は、私は5年ほど前に一度、組織づくりに失敗しているんです。当時、職員は約25名いましたが、いわゆる職人集団で、所長対その他25名というような構造でした。全員が職人としてのプライドを持っていて、提供するサービスの品質は良い。けれど、労働時間を含めて各自の裁量に任せていたので、個人事業主の集まりといった雰囲気だったのです。タイムカードすらありませんでしたから。だから私が、「これからは経営計画の時代だ。経営計画をやろう!」と熱く語っても、反応がない。職員からすれば、「また所長がとんでもないことを言い出したよ」という感じです。しかも、私も業務に追われていて一人ではできませんから、勢いよく宣言をしても、2カ月後くらいにはトーンダウンしてしまう。そんなことの繰り返しだったのです。そこで、ユニット制を取り入れた体制に変更しました。ベテラン職員を核にしたユニットを組み、各ユニットで業務を進めてもらうことにしたのです。経験自体は豊富ですから、業務は滞りなく進みました。でも、ユニットごとにやり方はバラバラで、横の連携もない。全体的に統一感のない組織になってしまったのです。結果、ベテラン職員を含めて数名の退職者が出てしまいました。しっかりとした準備期間もなく、ユニット内に明確なリーダーを置くことができなかったことが原因だったため、次は有資格者をリーダーにすると決めて、税理士の採用を開始。私を含めて2名しかいなかった税理士を、2年間で8名まで増やしました。 チームの経営者としてリーダーを育てるリーダー候補が集まった段階で、1年半後の2021年4月に新体制をスタートさせると決め、準備を進めてきました。前回の失敗を受け、「核となるリーダーたちがまとまっていれば、 個々のメンバーに何かあっても全体は崩れない」と考え、リーダー候補が集まる会議を月に2回、2時間ずつ開催。どういうルールでチームを運営していくか、事務所全体でかかる経費を各チームがどの割合で負担していくかなどを話し合いました。もちろん、私が主導で決めなければいけないこともありますが、それ以外はリーダー全員で決定して、進めていく。売上予算もチームで立ててもらい、 そこから利益や自分たちの給料をどう出すのかまで任せています。「チームを経営する意識」を持ってもらいたいのです。実際は、予算が達成できなかったとしても、報酬をカットするようなことはしていません。2年以内に改善できる案を出してもらい、私を含めた幹部で指導をしていきます。お客様や従業員に安心と幸せを提供するという理念のもとに、チームをどう運営して、どんな行動をしていくのか。リーダーに裁量を持たせながら、サポートしていきたいと考えています。また、営業活動や採用も、リーダーにある程度の裁量を持たせています。これまでは私が事務所の看板としての役割を担っていましたが、これからはリーダーたちが自分の責任で動いてもらう。事務所名から斎藤という名前を外したのは、そのためです。 チームとは何か?研修で職員の意識が変化組織改革を進めていくうえで、 リーダーの育成・連携とともに課題だったのが、職員の意識改革です。リーダーたちは1年半の間、 膝を突き合わせてきましたから、 共通の意識は持っています。けれど、チームのメンバーたちとの温度差が気になっていました。そこで、いま事務所で起きていることを知ってもらうため、職員向けに毎日メルマガを書きました。業務連絡や実務の内容も混ぜながら全部で210回配信したので、私の熱量は伝わったと思います。また、「チームになることで自分にどんなメリットがあるのか」 を知ってもらうため、アックスコンサルティングのエンゲージメント研修を受講しました。グループに分かれて行うワークでは、若手職員も率直に発言していて、なかなか盛り上がりました。でも、研修後のアンケートで、私のチームに所属する職員から、「チームの意味がわかりません」 という意見が出たのです。「これまでは、自分の仕事をしっかりこなせばよかった。もちろん情報共有はするが、チームの実感がわかない」と。ただそれは、反抗的な意見ではなく、「自分のチームがチームとして機能しているのか?」を前向きに考えた結果だったのです。後日、その職員から、「新しい人を採用しませんか?」という提案をされました。私のチームは特に職人的なスタッフが多く、誰かの手を借りたり、ほかの人に仕事を振るのが苦手で、それぞれがキャパ一杯に仕事を抱えています。 そのため、現状の成績は良くても、伸びしろが少ない。「だったら採用して、チームのキャパを増やしましょう」と言うんです。「みんなで人を育てて、目標の数字を達成しましょう。それがチームですよね」と。どうすればチームになれるのか、自分たちのチームが事務所にどう貢献できるかをこんなに考えてくれたのかと、思わず目頭が熱くなりました。実際に採用の面談をチーム全員で行い、内定を出しました。この採用が成功すれば、ほかのチームにも良い影響が出るのではないかと思っています。 みんなの知恵を集めて良いサービスを提供する新しい体制になったからといって、劇的に違う組織になったわけではありません。組織づくりは、仕組みが2割、運用が8割。徐々にチーム力を高めていきながら、働きやすい職場をつくりたいと思っています。私たち士業を取り巻く環境は、 お客様に関与するスタイルも含めてどんどん変わっていくはずです。この激しい時代の潮流に自分一人で対応するのは厳しい。お客様に良いサービスを提供するためには、 みんなの知恵や知識を結集してつくりあげることが必要です。そのためには、組織として人を集めて、いろいろな意見を聞きながら進む集合体であることが大切です。当社は税理士を核にしたチームにすると決めました。採算性という意味では、正直難しいところはありますが、ある程度の規模があることでお客様も職員も心強さを感じてもらえるはずです。また、さまざまなタイプの税理士が増えれば、相乗効果でより良いサービスも生み出せると考えています。風通しの良い柔軟な組織で、お客様と職員の安心・幸せをつくっていきたいと思います。※月刊プロパートナー2021年5月号より抜粋いかがだったでしょうか?『プロパートナーONLINE』は、士業のための「明日役立つ」記事やセミナー動画などオンラインのコンテンツに加え毎月1冊、士業専門雑誌「月刊プロパートナー」をお届けするサービスです。月額3,000円のサービスを今なら14日間無料でお試しいただけます。▼14日間の無料体験はこちらから▼ NEW
  • 人間力の高い人材を育成 組織力で成長を目指す

    開業から6年でグループ含めて50名超規模に急成長したスタートアップ会計事務所。組織の育成とWebを活用した集客・マーケティング戦略について代表の大堀優氏に聞きました。 レッドオーシャンの分野で基盤づくりに没頭2015年に開業して6年目の現在、会計事務所だけでなく社会保険労務士事務所も設立したことで、スタートアップを中心に、資金調達、節税など税務だけでなく、社会保険や助成金申請、就業規則といった、人事労務面までワンストップで支援できることを強みに成長してきました。これも、お客様の満足度を最大限導き出すために、職員が一丸となって同じ目線で業務を着実に行ってきた結果だと実感しています。数社を前事務所から引き継がせていただき、職員3人と私の4人でスタートしましたが、目の前のことに必死で当時は事業計画など立てられませんでした。その経験から学んだことは、創業当時に小手先の事業計画を立てたところで、軌道に乗るまではうまくいかないことのほうが多いということ。ある程度軌道に乗った段階で、その後の事業方針や成長速度が見えてくるので、そこから2年後、3年後の計画を立てるほうが実現しやすくなります。私も一年目はまず、既存のお客様の仕事を丁寧にこなしたことで紹介をいただくことができ、顧問先を100社ほどに増やすことができました。 事務所の成長の軸が職員の採用&育成と確信転機になったのは、開業二年目にある起業塾で税務部門の講師を務めたことでした。塾生からの依頼で、1、2ヶ月で顧問先が50社ほど急増したのです。また、当時は大手会計事務所の導入が少なかったクラウド会計ソフト「freee」を導入していたことも要因でした。「freee」のターゲットは中小企業だったので、スタートアップ企業支援との相性もよく、また、早い段階で実績を積むことができたおかげで、大手と競合することなく紹介をいただけて、資金繰りも潤滑に進めることができました。開業一年目で100社、二年目で200社とクライアントを順調に増やしていくなかで、私が重要視したのが「採用・育成」でした。採用に関しては、案件数が増えたことで仕事を回すことが得意な人物をもともと採用していたのですが、10名規模になった頃、スキル重視の人材ばかりが集まっては、会社として同じ方向を向いて走れないと考えたのです。とはいえ、 内面を重視し、スキルや経験の少ない人材ばかりを採用しては案件を多く持つことはできません。ですが、このタイミングで「能力より人柄」を重要視し、「事務所の変化に柔軟に対応できる」「周りを巻き込み、協力して最後まで業務を遂行できる」「お客様だけでなく、すべての人のために働ける」ことなどを採用基準に設定。採用した人材をしっかり育成していく体制をつくることで、将来マネージャーとして次世代を担う人材が育つよう改革したのです。マネージャーの育成に関しては試行錯誤の連続でした。自身が業務に忙殺されている間に職員が退職していった経験から、理念や理想を共有するために必ず月1回の全体ミーティングを実施。その場で会社の目的を達成するために「当事者意識を持つ」「他責にしない」「自己犠牲の精神」「協力して壁を乗り越える」といったことを全職員に向けて発信しています。さらに、週1回のマネージャーミーティングでは、求心力を向上させるための話や参考書籍を渡し、私の考えを共有するようにしています。そんな取り組みの表れなのか、現在では事務所の文化づくりの一環として社内にさまざまな委員会があり、チームの垣根を越えた横のつながりも生まれています。 Web戦略に注力しながら事務所スケールを拡充事務所が成長していく過程で、もう一つ重要視していたことが「集客のためのマーケティング」でした。オウンドメディアやSNSを活用したWebでの集客は、予算に余裕があれば、リスティング広告やSEO対策で自社メディアへの流入経路を確保できます。開業一年目は予算もなく、大手に勝てないと実感したので断念。しかし、三期目に突入すると、ある程度マーケティング予算を確保できるようになったこともあり、2018年7月に、オウンドメディア『カピバラでもわかる起業』をスタートさせました。その際、専属のライターを雇用し、半年間は基本的な知識を得るための研修を受けてもらいました。現在は毎月4本の記事をアップ。集客効果として、月5件ほどサイトからの問い合わせがあります。オウンドメディアの目的は集客だけにとどまりません。〝自社メディアを保有している=信頼がおける事務所〞というブランディングのほか、採用面接の際に求職者のほぼ全員が自社採用メディア『ST場(スタバ)』を閲覧してから来社してくれることで、採用のミスマッチ防止にも役立っています。組織を大きくしたうえで、スタッフ全員が理念や文化を共有し同じ方向を向いていれば、例えばコロナのような外敵要因で危機になったときでも、一丸となって乗り越えられると確信しています。 ※月刊プロパートナー2020年12月号より抜粋   NEW
  • 【採用活動は事前準備が重要!】人材を採る4つのルール

    採用活動は事前準備が重要!ただ単に時流に合わせた採用手法を取り入れるだけではなく、まずは事務所の売上計画をもとに人事戦略・計画・ターゲット設定を定めましょう。 【ルール1】まずは事務所の売上計画を立てる効率的でミスマッチの少ない採用活動を実施するためには、まずは事務所の売上計画を立てること。売上目標、達成するために必要な獲得件数、受注後に案件を担当する必要人員などを洗い出します。概ねの売上計画を立てた後に人事計画を立てましょう。 【ルール2】売上計画から必要な人材と人事戦略・計画を立てる売上計画を実現するために必要な人材像を特定していきます。幹部候補がほしいのか、今すぐに活躍できる即戦力が必要なのか未来の事務所像・組織像を描き人材戦略(採用、育成計画、育成)を策定します。事務所が求める人材像になるための育成計画を必ず立てましょう。 【ルール3】採用ターゲットを明確にして絶対条件・必要条件を定める人事計画をもとに採用基準を定めます。つまり、「どんな人と一緒に仕事をしたいか」を明確にすることです。今活躍している優秀な職員や理想の人材像の特徴を細かく言語化していくと、採用に関わる全職員の“共通言語” を持つことができ、ブレない採用基準が出来上がります。 【ルール4】事務所の企業価値からアピールポイントを打ち出す採用ターゲットを明確にして求職者が企業に求めるものを洗い出したら、業務内容や働き方など、事務所独自の強みやアピールポイントを書き出しましょう。求職者が求めているものと、事務所のアピールポイントの重なりが広ければ広いほどミスマッチ採用が減ります。 「とにかく採用」はNG!人事計画から人材像を特定個人も含めて400万社近い企業があり、数多くの業種が存在しています。2019年に従業員や経営者の後継が確保できないといった人手不足が原因で1000万円以上の負債を抱えて法的整理・倒産した企業の数は426社でした(東京商工リサーチ調べ)。今、どの業界もありとあらゆる方法で人手確保・離職防止を講じる流れが来ています。士業業界も同様です。そこで、まず採用活動を行う前に意識して欲しいのは数多くの業種が存在する中で、応募者はなぜ士業業界に従事したいのか、数多ある事務所の中でどうしてこの事務所に興味を持ったのかということ。つまり、選ばれる事務所の条件は何かという視点を常に持っておきましょう。その上で、事業計画やビジネスモデル、組織環境、人材戦略を整備していきます。まず、事務所の経営計画をつくり、次にそれを実行するために必要な人事戦略へと落とし込むのが一般的な考えです。 この時、どんな人が欲しいかその人材が望む条件や職場環境を満たしているのか、「ここで働きたい」と思う決定打(事務所のアピールポイント)は何かを明確にすることです。そうすることで採用基準が特定されてきます。人事戦略で重要なのは、採用した人材を育成するための期間、方法、環境整備、予算といった一人前に育てるための育成設計を立てておくことです。ここで関連してくるのが人事評価制度やメンター制度、社内環境です。入社後のキャリアプランがどのようなものか見えていると求職者自身が描くワークライフにどうフィットするか想像しやすくなります。その次に、どのような手法で人を集めるかといった母集団形成のための施策に移っていきます。残念ながら小手先の手法論のみでは、大手事務所に太刀打ちすることは困難です。働く環境、業務内容、福利厚生、キャリアプランなど、各項目に分けて2〜3つ書き出していくと、アピールポイントが整理されていきます。何を一番に訴求したいのか戦略的に打ち出して、求職者を引きつけるパワーワードへ落とし込んでいきましょう。  ※月刊プロパートナー2020年2月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2020年2月号では経営計画にのっとり戦略的な採用に成功している事務所に注目し、士業事務所が欲しい人材を採るための秘訣を解説しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ NEW