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  製販分離の成功事例②新規獲得件数200％を実現したアイクス税理士法人 ー 複数チーム担当制の製販分離の秘訣とはー

  製販分離体制を業界でもいち早く取り入れ、ビッグファームへと成長を遂げたアイクスグループ。いまでは製販分離を機能させるシステムを開発し、サービス化させているほど。そんな組織体制の運用方法を大解剖！  チーム担当で顧問先へのフォローを盤石に製販分離を取り入れたのは2006年です。多様化するお客様のご要望にお応えしたかった、というのが一番の要因です。「最高に信頼される相談相手となる」。これは私たちが掲げる経営理念です。以前は、担当職員が月次訪問したとき、現地で職員が代わりに記帳代行や事務作業を対応することが頻繁にありました。当時、申告業務と代行業務合わせて320件ほど。感覚値ですが、およそ３割は現場で作業していたんじゃないかと思います。これでは生産性が低く、経営者の相談に乗る時間が取れません。そこで記帳代行や事務作業と提案営業とに分けた製販分離体制に。当時は〝製販分離〞という言葉はなかったので、結果的に言葉が後からついてきたことになりますね。組織を再編するのは相当なエネルギーが必要ですが、今では100名規模の事務所にまで成長、記帳代行はおよそ750件。職員が連携して顧問先のフォローをする組織になっていると思います。 月次訪問のあり方と目指した組織製販分離導入前の課題担当制（職員数：47名）□提案業務ができない「月次訪問で顧問先に伺っていても、決算業務に間に合っていないお客様を手伝うことが多かったんです。現場で記帳代行を行っていては、意味がありません。そこで記帳代行を社内で行う体制が必要でした」□属人的で引き継ぎができない「担当制では、顧問先の情報をきちんと情報共有しないため、“担当じゃないためわかりません”という事態が非常に多かったですね。また、突然の退職などで引き継ぐ場合でも、スムーズではありませんでした」□訪問件数25件が限界「顧問先１件につき、担当職員１名では丁寧なフォローができる件数は最大25件。それ以上受けを持つと、煩雑な対応になり信頼を失う可能性がありました。そのため積極的な営業活動ができない状態に」□案件が増えたら作業が増える「案件が増えてしまうとお客様のフォローから入力作業まで１人の職員で完了するため、顧問先が増えればそれに比例して１人の負担が増え、疲弊してしまうという事態が起こっていました」□単価交渉ができない「決算業務のみでは、他事務所とのサービスの差別化もできないばかりか、値下げ交渉をされてしまいます。また、付加価値業務ができたとしても１人担当制だと無償提供になってしまいがちでした」□ベテランほど生産性が低い「担当制だと給料の高いベテランも新人も基本的には同じ業務。そうなるとベテランの生産性は低く、パフォーマンスも下がり、業務に対するモチベーションも上がらないという悪循環に」↓ 2018.01.16
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  【ビックファームの軌跡】あすか社会保険労務士法人 大東 恵子先生編

  多拠点展開に成功した理由すべては“人”にあり全国4都市に5つの拠点を構え40名以上の従業員を抱えるあすか社会保険労務士法人の大東恵子氏。これまでの半生を振り返りながら成功の秘訣を語っていただきました。 アウトソーシングを中心に労務顧問にも注力大阪で開業してから今年でちょうど20年。10年前の東京進出を皮切りに、名古屋と埼玉にも出店し、ネットワークを広げてきました。現在は全国につの拠点を構え、従業員は40名以上います。現在のメイン業務はアウトソーシングで、給与計算を受けている関与先が全体の割です。あとは、助成金申請も多く取り扱っていますね。年間550件以上受任しており、ニーズの高さを感じます。助成金がフックになって労務相談に結びつくことが多いので、今後は労務相談にも力を入れていきたいですね。東京には中目黒と赤坂につの事務所があり、業務の種類で役割を分けています。中目黒事務所ではメインのアウトソーシング業務を、赤坂事務所では助成金申請や人事制度の策定などを請け負っています。赤坂事務所のメンバーは6名。『コンサルティングチーム』として高付加価値業務に携わってもらっています。 職員の支えのおかげで今日の姿があるあすか社会保険労務士法人が今日まで成長してきたのは、優秀な職員が一緒だったからです。マーケティングをして多くの仕事をいただけても、事務所の中で捌ききれなくなったら信用を失ってしまいますよね。まずはうちに合う人材を採用すること。そして、サービス面、実務面ともにしっかり教育し、常にクオリティの高い仕事をしてもらうことが大切だと考えています。1997年に開業した当初は事務所を拡大するつもりは全くありませんでした。当時は法人化が認められていなかったというのもありますが、食べていくのに精一杯の状態でしたね。開業から10年後に法人化したのですが、そのきっかけは創立10周年を祝うパーティーでした。予想より多くのお客様が来てくださって自信がつき、「東京に出て規模を拡大しようかな?」とそのとき初めて思ったんです。当時いた8名の職員の中に業務の大半を任せられるほど能力のある人がいたことも、拠点の増加に踏み切った要因ですね。法人化し、東京に進出してから1〜2年目はずっと赤字経営でした。当時は東京に知り合いがいなかったため紹介もいただけず、お客様もほとんど増えませんでした。そのような苦労が続いた2年目までとはうってかわって、3年目からは非常に忙しくなりました。その理由は、この頃に入社したある女性職員が、非常に優秀だったから。彼女はとにかくサービス精神が旺盛で、彼女の頑張りを見た顧問先の税理士の先生が、先生の顧問先を何社か紹介してくれました。それから、既存のお客様から紹介をもらうケースも増えていき、成約ベースで年間100件を達成。この頃にお付き合いを始めたお客様は、現在も関係が続いている方が多いですね。その2年後、今度は名古屋に事務所を構えました。知り合いの税理士の先生に声をかけられて出店したという経緯もあって、職員はほとんど全員が現地での採用でした。その中の一人が現在、名古屋事務所のリーダーを務めています。彼は誠実で、何事も一生懸命に取り組む、とても有能な人なんです。名古屋では、彼に似て真面目な人が多く育っていて、頼もしく感じています。その翌年に埼玉事務所を開設。東京進出のときに頑張ってくれた先の女性職員が「自分の事務所を持ちたい」と言ったので、半分独立のような形で、案件の獲得から任せることにしました。優秀な職員に責任ある仕事を任せることができたからこそ、ここまで大きくして来れたんだと考えています。 サービス業の視点を持ちクオリティの高い業務を職員や拠点の数が増えると、業務の質を高いレベルで維持するのが難しくなります。〝質が落ちた〞という印象を与えないために、 2017.11.27
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  【ビッグファームへの軌跡】〈社会保険労務士法人ALLROUND淺野 寿夫先生編〉

  全国6都市に8つの拠点を構え、100名以上の従業員を抱える社会保険労務士法人ALLROUNDの淺野寿夫氏。これまでの半生を振り返りながら、成功の秘訣をお伺いしました。 現在は顧問業務をベースに幅広い業務に対応事務所を開業して17年が経ちました。紆余曲折ありながらも全国に8つの拠点を構え、100名以上の従業員を抱える規模にまで成長してきました。今後も東京、沖縄、その他にあと1店舗出店する予定で、拡大路線は変わらずといった感じです。現在は通常の顧問業務に加え、派遣事業許可申請、助成金を少々、労働基準監督署への対応など、幅広い業務に対応しています。お客様も大企業から中小企業までさまざまな業種の方とお付き合いがありますし、案件の難易度もさまざま。いわば総合病院のような形です。 なぜここまで大きくなれたのかすべては”見せ方”にあるなぜここまで大きくなれたのか。全ては”見せ方”にあると思っています。そのコツはずばり、”事務所を大きく見せること”。みなさんが何か大きな病気にかかったとき、地元の小さな病院よりも大学病院の方が安心感がありますよね？それと同じことです。私は社会保険労務士として独立する前、一般企業のPR部門に勤めていました。そこで学んだブランディングのノウハウを事務所経営に活かしてきたんです。まず、全国に8つの拠点を構えたこと自体が大きく見せるための最たる作戦ですね。うちの場合は全国に営業マンがいますので、お客様が増えてきた地域に、順々に支店を展開していきました。士業の先生方は慎重な方が多いですから、お客様の受け入れ態勢を万全に整えてからスタートする方が大半だと思いますが、うちはまったく逆。ひとまずお客様を増やすために多拠点展開し、その後で業務にあたる職員を探すというスタンスでした。  2017.10.16