90日、30日と中期的な運用計画を作成し、実践させれば職員が抱く不安をある程度払拭させることが可能となります。
また、業務標準化には情報の共有と進捗の把握が必須です。
効率化を目的としていながらも、情報共有ができていないと時間の損失です。
細かなルールの共有と徹底したルールの実施が必須です。
まずは、この４つを所長は意識しておくと良いでしょう。

▶▶導入するタイミング

反発する職員を押し切る覚悟はあるか
（税理士法人Bricks&UK 梶浦氏）

これから先の未来、事務所の規模を拡大するには属人的な業務管理ではなく、全社的な生産管理が必要です。
どの業務を、誰が担当し、どのくらいの時間を要するのかが見えることで、的確な人員は配置が可能となります。
生産性を見える化するためには、製販分離体制が最適でしたので導入の決意をしました。
導入当初はやはり反発はありましたね。
その多くは野武士のような個人プレイヤーやベテラン職員たち。
彼らは再編することでのメリットを理解しても、変化することを拒みます。
その理由は理屈的なことではありません。
個を伸ばすか、事務所を拡大するか。
所長自身がこの先の未来をどう描くかによって決断も変わってくることでしょう。
事務所の成長を望むなら、所長の決意と突き進む覚悟が必要となってきます。

▶▶導入時に起こる課題

成功イメージを持たせること
（アイクス税理士法人 賎機氏）

当時は成功事例もなかったため、導入から軌道にのるまでに3年以上かかりました。
大々的に変える前に、まずは先行チームを結成して〝製販分離モデルとはこうだ〞という成功イメージを職員にさせました。
製造部門は販売部門のアシスタントのような雰囲気になりがちなので、ペア制ではなくユニット制を採用。
自分の担当業務の範囲を明確にしつつ、同じベクトルを向かせることで自律的に取り組んでもらえるようになりましたね。
また、分業しても効率的に業務を行うためにITの仕組みを構築しました。
導入にかかった費用は当時は相当なものでした。
現在では10年で培ったノウハウをもとにペーパーストックレスシステムのコンサルティング業務を開始。
商品化5年ですが、コンスタントに毎年10件ほど案件受注しています。

 

ルールの整備・運営と情報共有が“鍵”

１．属人化から業務標準化
担当者や顧客でサービスの質が違うという属人化した業務を標準化に向けていく必要があります。
また、担当者だけが持っている情報がないように全社共有します。
そのためには、個々のルールから全社標準に移行が必要です。

２．システムの導入とルール統一
製販分離では情報共有のシステムが重要です。
顧客・進捗・業務・お客様との接触・知識といった情報です。
これらにより、ムリ・ムダ・ムラの排除（＝生産性の向上）を可能にし、最適な人員配置などのマネジメントを行います。

３．必要な工数と時間を把握する
製販分離の体制は効率的に生産性を上げることを目的とした体制です。
しかし一方で、業務の一連を把握することが難しくなります。
全体を把握しないことによるムダなコストを発生させないために、工数管理の仕組みを構築することが成功への鍵となります。