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  • 【ビッグファーム】企業が本業に集中できる環境づくりをサポート

    大阪、東京、兵庫、福岡に拠点を構える社会保険労務士法人協心。経営企画本部長の吉村徳男氏に、職員一人ひとりを伸ばす秘訣を聞きました。 4拠点が協力し合い、難局を打開して一致団結社会保険労務士協心は1976年、兵庫県で労働保険事務組合として近畿労務管理協会を設立したのがはじまりです。それに続いて大阪・東京・福岡でも労務管理協会を設立。創業者は同じだったため、大阪が本社的な機能を担いつつも、それぞれ別法人として事業展開していました。私が入社したのは2012年。社労士として会社の役に立ちたいという理由からです。それから一年半ほど経った頃、創業者が不慮の事故に遭遇してしまうという出来事が起こりました。絶対的なカリスマである創業者の不在によって、大阪は危機的な状況に陥りました。当時は12〜13名の規模でしたが、次々と職員が退職。慌てて採用するものの、入社しても試用期間中に辞めてしまうなど、自転車操業のような状態になってしまったのです。そんななか、私に白羽の矢が立ち、大阪の所長を任されることになりました。その後、この難局を乗り越えるには、各拠点が心を一つにしなければいけない。まさに「協心」しないといけないということで、2016年に4拠点がまとまって社会保険労務士法人を立ち上げることになりました。それぞれ独自の進化を遂げていた拠点を一つにまとめることは、いわばM&Aのようなもの。間違いなく、法人化は大きなターニングポイントでした。私は、法人化した当初は4人いる役員のうちの一人でしたが、大阪が本社機能を持つ最も大きな組織だったこともあり、現在では、経営企画本部長として全体をまとめる立場を担っています。 日報を活用して、理念と情報を共有法人全体としての組織づくりの根本は、経営理念「四方笑顔」にあります。ここには、協心、顧客、家族、社会の4つの笑顔を叶えたいという思いが込められており、理念を具体的な目標や人事制度に反映させることで、質の高いサービスをスピーディーに提供できるようにしています。組織づくりにおいて気をつけていることは、いかに理念を共有し、心を一つにするかということ。職員交流と情報共有は重要なテーマですが、そのために日報が欠かせない存在となっています。日報は全職員が毎日書きます。さらに、kintoneでほかの支店の職員も見られるようにしています。すると、誰が何をしているのかが一目瞭然。その日の「所感」を書く欄もあり、「顧問先でこんな対応を受けた」「今日は調子が悪かった」といった書き込みに対し、他支店の職員から助言や励ましのコメントが寄せられることもあります。また、プライベートの話題を交える職員もいて、お互いの雰囲気や人となりが自然とわかるのです。全員分の所感を毎日読んでいると、現在成長中の人や、仕事に不安を抱えている人など、職員が置かれている状況がよく伝わってきます。もちろん、私自身も毎日500字程度で必ず日報を書くようにしています。私がどんなことを考えているのかを、職員に知ってもらうことが大切だと考えているからです。テーマは、業務に関することよりも、事業への向き合い方や社会情勢、業界を取り巻く動き、社労士はこれからどうあるべきかなど、広い視野で書くことを心がけています。私たちは単に、給与計算や手続きがうまくできれば良いわけではありません。社会的に、いかに意義の広い仕事をしているかを伝えたい。仮に、いつか職員が退職したとしても、どこに行っても恥ずかしくない人材として送り出したいのです。士業という狭い世界に閉じこもらず、大きな視野を持ち、自分の仕事が世界とどうつながっているのかを知ってもらいたいと考えています。 個人や支店の個性を重視。適した環境で成長する私は自然農法で農業に取り組んでいるのですが、植物は種を植える場所さえ間違えなければ、ある程度放っておいても自然に育ちます。人も同じで、その人に合った仕事やチームに配属すれば、おのずと特性や良さが引き出されてくるように思います。そのために私ができることといえば、一人ひとりの状態を徹底的に見ておくこと。日報や面談などを通して、何を考えているのか、どんな人なのかを理解できるよう努めています。ある程度の自由な環境が確保されてこそ個性を発揮できるというのは、法人においても同様です。協心は別の組織が集まってできたという独特の経緯があるため、法人全体が同じ方向を向きつつ、各支店の独自性や裁量も保っています。一例として、売上など法人全体の目標は設定しているものの、それに応じた支店の目標設定や進捗管理、職員の教育方法などは、各支店長に任せています。拠点それぞれの独立色が強い、カンパニー制に近い組織形態です。また、支店ごとに地域性や顧客層、企業の規模も異なるため、注力する業種や戦略をひとくくりに設定することはできません。大阪支店であれば、社員20〜50人規模の企業を対象に「社長の右腕コース」を設定。人事や教育分野のニーズに対応できるサービスに力を入れています。最近は小規模な企業でも採用や定着のために人事制度を整えたいというニーズが増えており、メインターゲットの一つを50人規模に設定しています。 士業の連携と拡大で日本企業を応援したい画一的なやり方は時代的にも合わないですし、それぞれの特性を引き出せる環境が大切。現在、法人全体で共通する人事制度をつくっているのですが、それも現場に即した管理が支店で可能になるよう調整したいと思っています。法人全体としてのインフラが整いつつある今、各支店の連携を強化しながら、「攻め」に出たいと思っています。全国的に見れば、社労士事務所が近くにない地域もまだありますから、新たな支店展開も考えていきたい。もちろん、過去とまったく同じことの繰り返しではいけませんが、4拠点をまとめてきたノウハウは、今後支店が増えた場合にも活かせるのではないかと思います。また、これからの時代に欠かせないのはデジタル化です。当社でも、kintoneのほか、RPAやBox、KiteRaなど、ひと通りのシステムを導入しています。ただ、業務を効率化するにはデジタル化が必須なのですが、それと同時にアナログ面のさらなる充実も求められているような気がします。私たちの仕事で最も注力するべきことは、お客様と向き合う時間の確保です。社長にとって身近な存在となり、精神的な拠り所として信頼されなければいけない。そのためには、デジタルとアナログの両方を強化していく必要があると思います。私は、すべての日本の会社から、人事・労務機能を引きはがしたいと思っています。さまざまな法改正で給与計算も複雑になるなか、それぞれの会社が自前で給与や労務の担当者を置くのは非効率です。もっと士業を活用してもらうことで、企業が本業に集中できる環境をつくり、国全体を盛り上げていきたい。そのためには、社労士業界全体の気概と、力の結集が必要です。ほかの事務所はライバルでもありますが、それ以上にパートナーだと思っています。方向性が合えば一緒の旗でやっていきたいですし、士業の垣根を越えて会計事務所などとの連携も強化していきたいと考えています。 
  • 弁護士業界の今後 -組織内弁護士と外部弁護士の協働

    組織内弁護士の強みと限界組織内弁護士とは、文字通り組織の内部、つまり、民間企業や行政機関に、役員や従業員として勤務する弁護士をいいます。組織内弁護士と外部弁護士との役割の違いについて、日本組織内弁護士協会(JILA)のQ&Aでは、以下のように説明されています。『現場の業務に密着している以外にも期待される役割自体が大きく異なります。企業の法務部門の業務は、 法的問題の把握 解決方針の策定 案件処理 案件の終結 日常業務へのフィードバックという流れを辿ります。このうち、一般的に外部弁護士に期待されているのは「3 案件処理」ですが、組織内弁護士には、その前後の「案件の入口」と「案件の出口」の管理についても期待されています。』 ビジネスの現場に踏み込んだアドバイス組織内弁護士は、組織や事業全体の状況を日常的に把握することが可能なため、その分、「案件の入口」や「案件の出口」といった、よりビジネスの現場に近い場面で、より踏み込んだアドバイスができる点が、強みであると言えます。逆に、外部弁護士に対しては、「外部弁護士に依頼する際は、組織の内情や背景から説明しなければならず、また、説明しても完全に認識を共有することは難しい」「外部弁護士のアドバイスは、一般論に過ぎず、実務に役立たない」などという声も、耳にするところです。 得られる知識や経験に限界他方で、組織内弁護士の歴史自体が浅いこともあり、組織内弁護士の中には比較的若い年次の弁護士が多いです。2018年のアンケート調査によると、もっとも多いのは弁護士経験年数が5年~10年の弁護士(43%)、ついで5年未満の弁護士(36%)となっています(日本組織内弁護士協会 「企業内弁護士に関するアンケート集計結果」より)。また、法律事務所での勤務経験がなく、修習が終わってそのまま組織内に入っている弁護士も珍しくありません。そういった組織内弁護士に対しては、「法的な知識や経験が不十分である」「資格のない法務部員との違いを感じられない」といった厳しい声も、耳にするところです。組織内でももちろん多くの経験を積むことができますが、外部弁護士の方が、複数のクライアントを同時に担当できる、また、他の弁護士との情報交換や議論をしやすい、という点において、より幅広い知識や経験を得やすい傾向にあると言えます。 意見交換の場が少ない組織内弁護士には、大きな強みがある一方で、限界もあります。外部弁護士にも、それと裏表のものとして、強みと限界があります。しかし、組織内弁護士と外部弁護士とは、互いの強みや限界について認識しながらも、積極的に意見交換をすることはあまりないように思われます。これはなぜでしょうか?理由としては、弁護士同士で遠慮しているということがまず考えられます。また、「自分の職域を守れるように」と牽制し合っている面も否定できないように思います。つまり、社内弁護士と外部弁護士とは、組織からの信頼をどちらが得られるか、案件の処理をどちらが任されるか、という点において、ある意味ライバル関係にあるとも言えるのです。 組織内弁護士と外部弁護士の協働しかし、このような状況は、お互いにとって勿体ないですし、何より組織の利益に繋がりません。せっかく同じ弁護士同士なのですから、率直な意見交換を行い、より密接な協働関係を築いていくことで、弁護士業界全体に対する信頼をさらに高められるのではないでしょうか。 組織の内情についての情報共有前にご説明したように、組織内弁護士は、ビジネスに近いより踏み込んだアドバイスができる点が強みといえますが、外部弁護士はこれができなくても良いのか、というと、決してそういうわけではありません。組織内弁護士には敵わないとしても、会社の内情に少しでも即したアドバイスができるに越したことはないですよね。組織内弁護士から外部弁護士への情報共有を、案件が発生したときに限らず、日頃から行っておくことが望ましいと思います。もちろん、一般の社員から説明することもできますが、組織内弁護士は、組織の内情の中でも、法律上問題となりそうな部分をより効率的にピックアップし、外部弁護士に伝えることが期待できます。顧問弁護士と法務部との共同の勉強会などを行っている組織は既にあると思いますが、外部弁護士の側からも積極的に依頼し、充実した情報共有を行っていくことが望ましいと思います。その結果、これまでは「どうせ外部弁護士に相談しても通じない」。と組織内で完結してしまっていた部分についても、外部弁護士から新たな視点がもたらされることもあるのではないでしょうか。 法律事務所における組織内弁護士の研修他方で、実務の経験が浅い組織内弁護士については、顧問法律事務所などにおいて、一定期間の研修を行うことが考えられます。法律事務所から顧問先企業などに出向するケースはよくありますが、組織内弁護士が法律事務所で経験を積むというケースはあまり聞きません。法律事務所で組織内弁護士を受け入れることについては、法律事務所の他のクライアントとの関係におけるコンフリクトなど、難しい問題があるためかもしれません。しかし、経験豊富な弁護士に指導を受けたり、幅広い案件を経験することは、組織内弁護士としてのスキルアップに効果的であると言えます。こうして経験を積んだ弁護士が組織内に戻れば、外部弁護士としてもスムーズにやり取りが行えるようになり、組織の利益にもつながるでしょう。 案件処理における協働案件処理においては、契約書審査などの小規模な案件は組織内弁護士、高い専門性や作業量が求められる業務などは外部弁護士、というように、役割分担がなされていることが多いように思われます。外部弁護士に依頼するケースについても、完全に丸投げするのでなく、組織内弁護士が一緒に関わることはもちろん少なくないでしょう。このような場合であっても、特に組織の規模が大きくなればなるほど、組織内弁護士が単なる窓口や調整役になってしまうことがあると聞きます。しかし、弁護士が窓口や調整役に徹するというのは、とても勿体ないことです。「役割分担」と割り切るのではなく、より実質的に協働していける方法を、考えていくべきではないでしょうか。たとえば、外部弁護士への依頼にあたり、まず社内弁護士が、複雑な事実関係や論点を紐解いて分かりやすく整理し、外部弁護士に伝えるということは一つです。これ以外にも、社内でしか分からない細かな事情に関する書面のドラフトを組織内弁護士に作成してもらえたら、外部弁護士としては大変ありがたいと思います(一般の社員の方は、文章を書く、ということ自体に慣れていない方が多いです。そのため、書面の作成は、法的検討と同じくらい、弁護士ならではの役割と言えます)また、一般の社員の方が言いづらい外部弁護士への不満や疑問点などを社内弁護士が代わりに伝え、率直に意見交換をすることなども、社内弁護士が社員でありながら一歩引いた立場にあるからこそ、できることであるといえます。一般の社員と外部弁護士との間の距離感は、弁護士が自覚している以上に大きいことがあります。社内弁護士を介して、この距離を縮められるよう、外部弁護士の側からも積極的に働きかけていくことが望ましいと思います。 さいごに現在、弁護士業界は過渡期にあります。弁護士数が増加し、競争が激化するとともに、組織内弁護士をはじめとする様々な働き方が生まれています。その中で、弁護士同士、「自分の仕事が減らないように。職域を守れるように」。と牽制し合っている面も否定できないように思います。しかし、組織におけるコンプライアンスやガバナンスの重要性はますます大きくなり、これらの重要性に対する意識も高まってきています。弁護士同士で少ないパイを取り合うのではなく、全体のパイを拡大していく方向に協働していくことが、弁護士にとっても、クライアントにとっても、最も望ましいことであるのは間違いありません。日本組織内弁護士協会(JILA)のQ&Aでも、『組織内弁護士が増えると、顧問弁護士の仕事はなくなってしまうのでしょうか?』との問いに対し、以下のような回答がなされています。『組織内弁護士の人数が増えると、その企業や組織が外部の弁護士に発注する業務量は増加する傾向にあると言われています。組織内弁護士が問題点を次々と発見して業務を外部に発注するためです』。組織内弁護士と外部弁護士とがより密に協働し、弁護士業界全体への信頼を高めることで、パイを拡大していく。これが、弁護士業界の今後が明るいものとなるための、第一歩ではないでしょうか。