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検索結果（全11件）

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  開業6年で職員30名以上を実現！ 税理士法人ネイチャー国際資産税の働き方改革とは？

  2012年に設立した税理士法人ネイチャー国際資産税は、富裕層に特化した資産税コンサルティングサービス提供を得意とする資産税事務所で、開業以来、成長を続けています。税理士業界で、顧問案件が減少傾向である中で、代表の芦田敏之氏は、事務所の強みに特化したほうが良いのではないかと考え、『国内資産税』、『国際資産税』、『資産アドバイザリー』に業務特化しました。 中でも一番の強みは国際資産税税理士で資産税に対応できて、英語が話せる人材は少ない中、英語からスペイン語まで、海外資産案件に対応できるスタッフを採用。その結果、海外資産案件が集中し、ノウハウのレベルも高くなり、高い専門性と豊富な経験蓄積によりクライアントおよび、関係各所から信頼を獲得しています。海外資産税の中には難しい案件もあるため、事例を増やしてノウハウを積み重ねるしかない。その分、職員の教育に関しては力を入れており、採用時にすでに英語や中国語、ポルトガル語などのスキルを持った人材を採用し、資産税についてしっかりと教育をしています。しかし、せっかく教育した人材が離職してしまうと、次の人材採用には、普通の事務所以上にコストが掛かってしまう。となると、「職員が辞めない環境を作れば、教育した人材も辞めず、更なる採用にもつながる」、そう考えた芦田氏は、働き方改革を実施し、開業から6年経った今では30名以上の職員が働いています。 日本一働きやすい会計事務所を目標にする芦田氏は、職員が辞めない事務所を作るため「日本一働きやすい会計事務所」を目標に掲げました。そして、働く人が求める3要素として、以下の3つの項目を挙げ、それぞれに職員が満足する仕組みを構築しています。 ①報酬 変動制成功報酬制度を導入。頑張った社員へは報酬でしっかり還元。 ②環境 現在の年間休日は133日。9連休×4回。満足するワークライフバランスを提供。 ③業務キャリアデベロップメントにおける、教育や転籍制度等、他社にはない充実を図る。芦田氏はさらに、職員が働きやすくなる仕組みとして、以下のような業務体系を作っています。 ドリーム給与体系実力主義性別や年功序列、学歴、過去キャリアにより給与および報酬の差別は一切なし。 固定給＋青天井の成果報酬固定給のほか、成果に応じて上限のない報酬を付与。 2年目3年目昇給保証勤続2年目と3年目の昇給を保証。成果報酬を得づらい時期へのフォローの効果も。 税理士試験 受験補助制度予備校費用は会社負担。試験が近づくにつれて、就業時間を短くし、試験勉強の時間を作り、試験直前では、5日間の夏季休暇＋追加有給取得自由に。 働き方選択制度産休復帰後は時短勤務など、各自に合った働き方を柔軟に選択。大手事務所も小さな事務所も関係なく、これからの事務所の課題は“人”と話す芦田氏が実施する働き方改革。ぜひ、ご事務所の成長に向けた取り組みの参考としてご覧ください。  2018.07.13
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  社員がやる気になる褒め方

  社員がやる気になる褒め方 最近の若いものはちょっと注意すると辞める、 どうすればいいんだ！ こんな経営者の悩みを聞きませんか？ 注意しても伸びないならほめて伸ばす。 うちはとにかく褒める、とにかく褒めて伸ばせ。 そんな考え方を聞いたことがある方も多いと思います。 え、褒めても伸びない社員がいる・・・・。 確かに人によっても差がありますね。 褒めるに関しては、賛否の意見があります。 褒める方法を間違えると逆効果になることもあるので要注意です。 褒めるにも方法があるので、知らないと大変なことになります。  モチベーションの上がる褒め方は「結果」ではなく「行動」にフォーカス こんな実験がありました 。ひとクラスの 子供達を二つのグループに分けて１つのグループには取った成績を褒め、もう１つのグループには頑張った努力を褒めました。その後各グループの子供たちはどうなったと思いますか？成績を褒めたグループは、簡単なテストと難しいテストを選ぶ際に簡単なテストを選択。また、クラス全体の成績についての質問では、良い点を取ったグループと点数が低かったグループ、どちらのグループが気になりますか？という質問では、成績を褒めたグループの子供たちは、「テストの点数が低いグループのメンバーが気になった」という子供が、頑張った努力を褒めたグループの子供よりも多かったのです。他にも成績によってご褒美を与えたグループとご褒美を与えなかったグループに分けたところ、成績が良いとご褒美がもらえるグループでは初めのうちは成績が良かったものの次第に成績は下がって行きました。ご褒美は良い成績を取るために勉強を頑張るというモチベーションには繋がらなかったのです。これらのことから、モチベーションの上がる褒め方は「結果」ではなく「行動」にフォーカスを当てて褒めることが大切なことと、お分かり頂けると思います。 モチベーションをあげる５つのヒント人のモチベーションをもっと効果的に上げるにはどうしたらよいのでしょうか？以下の５つのことがヒントになります。 具体的にどの行動が良かったのかを明確にして褒める。 すぐに褒める。 失敗しても褒める。 伸びてほしいと思う項目を何度も褒める。 心からできると信じて褒める。以上の５つです。１の具体的にどの行動が良かったのかという内容を褒めるには褒める側もよくその人を観察していなければなりません。適当に褒めるのは、ダメです。どこがよかったのか、日頃からの観察が大切。メモに残しておきましょう。２は、すでに何日かたってしまったことを思い出して褒めても、褒められた方も何のことだか記憶が薄れてしまい、喜びを感じることが出来なくなります。 即時フィードバック＝すぐに褒める褒められた事項がどのことについてか、リンクできることが大切です。1か月後とかに言われても行動と結果の紐づけが難しく、褒められてもどの事項かがわかりにくいと効果がありません。 良い行動＝すぐ褒める これだとすぐ結果がわかるので良い行動の強化がされやすいのです。3.「失敗したら褒めることなどない。」と、思われるかもしれませんが、失敗は成功の元。完璧な成功だけを求めると、求められた人は、失敗を恐れ、チャレンジをしなくなります。「着眼点は良かった。」「行動力は素晴らしかった。」「取り組んだことが素晴らしい。」など結果ではなく、努力を褒めるという事の意味はここにあるのです。そして、褒められた人は「次は成功できるよう頑張ろう」という失敗を恐れず何度も挑戦していく粘り強さを身に付けて行き、その結果、成功するごとに自分への自信も(自尊感情とも言います)更に身に付けて行くのです。これは、子供だけではなく、大人にも十分いえることなのです。失敗しても褒める。知人に外資のマネージャーになった人がいました。外資では日頃から”褒める“コミュニケーションが盛んにおこなわれているそうです。知人の外資のマネージャーも”褒める”を意識してできるだけ褒めるようにして点数でいうと60点以上の人には褒めることを心がけていたそうです。ところがそれを見ていた上司からどうして30点でもほめないんだと、ほめるトレーニングプログラムを受けるように指示されたそうです。それ以来どんな些細なことでも見逃さずに褒めるようにしたそうです。失敗してもどこか褒める点はあるはず、そういう視点で部下を見れないと上司としてはダメと釘をさされたそうです。部下に対しても”褒めるところ”にフォーカスが当たっているため、日本人特有のできないところ探しではなくいい点に集中しているので自然にポジティブな褒め方ができるようになったそうです。4.自分は頑張っているつもりでも、傍から見たら、方向性が間違っている事や、その人の考え方の中に凝り固まってしまっていて、結果が出せなくなっていることが分かることがあります。そう言った場合、上から「こうしろ」と指図しても本人は頑張っているので、反感を買いかねませんし、かえって頑なに自己流を押し通して大失敗するかもしれません。そんな時は、人の意見を聞いたことを褒めたり、別の方法にトライしようとしていることを褒めたりと、適切な個所を褒めることで、本人が知らないうちにあなたが伸びて欲しいと思う項目に向かって努力できるように、伸びて欲しいと思う項目について行うチャレンジを褒めることが大切です。また、人は思い込みの動物です。何度も何度も褒められているうちに、「自分はそこが良い所なんだ。」「褒めてもらえるところなのだ」と勘違いし、そうあろうとしていくのです。部下を指導している方は、褒めたら増長すると思う方もあるかも知れませんが、結果ではなく、本人の努力であれば大丈夫です。5.３.で失敗は成功の元と言いましたが、失敗しても必ず立ち上がり成功をつかむのだとあなたが確信することです。人は相手の気持ちを察知することが出来る動物です。「褒めてもらっても上の空のよう」とか、「本当に私の事を思って褒めてくれているのかな?」と相手が察してしまうようでは信頼関係も崩れかねません。是非、あなたが相手の、部下の成功を信じてあげてください。この５つのポイントに留意して褒めるを習慣化しましょう。  褒める、褒められるの注意点合せて注意点も記載いたします。 まずはセクハラにならないように、相手の身体的特徴は言ってはならない点ですね。それから、褒められた側の人が取ってはいけない態度についてです。自身が褒められた時 謙遜しすぎないという事です。日本人は謙遜を美徳としてきました。それは素晴らしい文化ではありますが、自分の努力を褒めてもらっている時に謙遜は不要です。あなたが努力したことを認めてもらっているのですからどの行動がよかったのかを聞いて、更に励みにするぐらいでちょうど良いのです。 ほうびを与える褒めた方の注意ほうびで釣る、例えばボーナスを支給する際にも注意が必要なのです。 ワンランク上の褒め方さらにワンランク上の褒め方のコツは「頑張ったね」「すごいね〜」と言うよりもI(私)メッセージを使う事です。 「私はすごいと思ったよ」「私はよく頑張っていると感心しているよ」と、アイメッセージを使い、起こった出来事や、相手の行った事実に加えて、あなたの感情を入れるとあなたのメッセージは強力で、かつ効果的に相手に伝わります。  1. YOUメッセージ「YOUメッセージ」とは、「あなた（YOU）」が主語になって発せられるメッセージを指します。 「あなたは○○だね」と相手を主語にして観察したことや感じたことを伝えるメッセージです。  2. Iメッセージ「Iメッセージ」とは、発信する人の「私（I）」が主語になって発せられるメッセージを指します。私はあなたを信じているといことも伝わりやすいですね。 上級編先程、相手の行動を褒めると言いましたがそれ以外の点ではどこが褒めるポイントでしょうか？ それは次の４つです。1. 信念や想い2. 能力3. 行動4. 外見伝え方にはコツが必要です。付き合いの長い短いがあり本人のことをよく理解している場合は、１の信念や想いを承認することも大切です。「心から顧客のことを大切になさっているのですね」「世の中の貢献につながることを考えて行動してるんだね」などです。２の能力は、見分ける能力が高い、いつも勉強しているんだねなど本人の努力＋能力、学習面などを承認するとよいでしょう。３の行動は、そのままを言葉にして承認＋感謝など感情の部分を添えましょう。「朝早くから対応してくれたんだね、ありがとう」「今日はサポートしてくれて助かったよ」４、ここは外見や環境的な部分です「スーツが似合っている」「ジャケットのセンスがいい」「靴がおしゃれ」「時計のデザインが格好いい」「シャツの色が良い」女性でしたら「ネックレスが素敵」「バックの色がきれい」など、本人なりのこだわりや個性が反映していることを褒めましょう。 本人の努力やセンスと関係の薄いことは褒めるのを控えるのが基本一方、背が高い、美人、イケメン、色白など、本人の努力やセンスと関係の薄いことは褒めるのを控えるのが基本です。言ったほうは褒め言葉のつもりでも、相手に意図を誤解されたり、注意の事項でもあげましたが、セクハラと受け取られるおそれもあるので注意しましょう。いかがだったでしょうか？ 一口に褒めると言っても少しの知識をもって対応するだけで部下のやる気もあがり、組織の活性化につながります。ぜひ、人の行動をより観察して褒める達人になっていただければ幸いです。  2018.07.10
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  弁護士業界の今後 －組織内弁護士と外部弁護士の協働

  組織内弁護士の強みと限界組織内弁護士とは、文字通り組織の内部、つまり、民間企業や行政機関に、役員や従業員として勤務する弁護士をいいます。組織内弁護士と外部弁護士との役割の違いについて、日本組織内弁護士協会（ＪＩＬＡ）のＱ＆Ａでは、以下のように説明されています。『現場の業務に密着している以外にも期待される役割自体が大きく異なります。企業の法務部門の業務は、 法的問題の把握 解決方針の策定 案件処理 案件の終結 日常業務へのフィードバックという流れを辿ります。このうち、一般的に外部弁護士に期待されているのは「3 案件処理」ですが、組織内弁護士には、その前後の「案件の入口」と「案件の出口」の管理についても期待されています。』 ビジネスの現場に踏み込んだアドバイス組織内弁護士は、組織や事業全体の状況を日常的に把握することが可能なため、その分、「案件の入口」や「案件の出口」といった、よりビジネスの現場に近い場面で、より踏み込んだアドバイスができる点が、強みであると言えます。逆に、外部弁護士に対しては、「外部弁護士に依頼する際は、組織の内情や背景から説明しなければならず、また、説明しても完全に認識を共有することは難しい」「外部弁護士のアドバイスは、一般論に過ぎず、実務に役立たない」などという声も、耳にするところです。 得られる知識や経験に限界他方で、組織内弁護士の歴史自体が浅いこともあり、組織内弁護士の中には比較的若い年次の弁護士が多いです。2018年のアンケート調査によると、もっとも多いのは弁護士経験年数が5年～10年の弁護士（43％）、ついで５年未満の弁護士（36％）となっています（日本組織内弁護士協会 「企業内弁護士に関するアンケート集計結果」より）。また、法律事務所での勤務経験がなく、修習が終わってそのまま組織内に入っている弁護士も珍しくありません。そういった組織内弁護士に対しては、「法的な知識や経験が不十分である」「資格のない法務部員との違いを感じられない」といった厳しい声も、耳にするところです。組織内でももちろん多くの経験を積むことができますが、外部弁護士の方が、複数のクライアントを同時に担当できる、また、他の弁護士との情報交換や議論をしやすい、という点において、より幅広い知識や経験を得やすい傾向にあると言えます。 意見交換の場が少ない組織内弁護士には、大きな強みがある一方で、限界もあります。外部弁護士にも、それと裏表のものとして、強みと限界があります。しかし、組織内弁護士と外部弁護士とは、互いの強みや限界について認識しながらも、積極的に意見交換をすることはあまりないように思われます。これはなぜでしょうか？理由としては、弁護士同士で遠慮しているということがまず考えられます。また、「自分の職域を守れるように」と牽制し合っている面も否定できないように思います。つまり、社内弁護士と外部弁護士とは、組織からの信頼をどちらが得られるか、案件の処理をどちらが任されるか、という点において、ある意味ライバル関係にあるとも言えるのです。 組織内弁護士と外部弁護士の協働しかし、このような状況は、お互いにとって勿体ないですし、何より組織の利益に繋がりません。せっかく同じ弁護士同士なのですから、率直な意見交換を行い、より密接な協働関係を築いていくことで、弁護士業界全体に対する信頼をさらに高められるのではないでしょうか。 組織の内情についての情報共有前にご説明したように、組織内弁護士は、ビジネスに近いより踏み込んだアドバイスができる点が強みといえますが、外部弁護士はこれができなくても良いのか、というと、決してそういうわけではありません。組織内弁護士には敵わないとしても、会社の内情に少しでも即したアドバイスができるに越したことはないですよね。組織内弁護士から外部弁護士への情報共有を、案件が発生したときに限らず、日頃から行っておくことが望ましいと思います。もちろん、一般の社員から説明することもできますが、組織内弁護士は、組織の内情の中でも、法律上問題となりそうな部分をより効率的にピックアップし、外部弁護士に伝えることが期待できます。顧問弁護士と法務部との共同の勉強会などを行っている組織は既にあると思いますが、外部弁護士の側からも積極的に依頼し、充実した情報共有を行っていくことが望ましいと思います。その結果、これまでは「どうせ外部弁護士に相談しても通じない」。と組織内で完結してしまっていた部分についても、外部弁護士から新たな視点がもたらされることもあるのではないでしょうか。 法律事務所における組織内弁護士の研修他方で、実務の経験が浅い組織内弁護士については、顧問法律事務所などにおいて、一定期間の研修を行うことが考えられます。法律事務所から顧問先企業などに出向するケースはよくありますが、組織内弁護士が法律事務所で経験を積むというケースはあまり聞きません。法律事務所で組織内弁護士を受け入れることについては、法律事務所の他のクライアントとの関係におけるコンフリクトなど、難しい問題があるためかもしれません。しかし、経験豊富な弁護士に指導を受けたり、幅広い案件を経験することは、組織内弁護士としてのスキルアップに効果的であると言えます。こうして経験を積んだ弁護士が組織内に戻れば、外部弁護士としてもスムーズにやり取りが行えるようになり、組織の利益にもつながるでしょう。 案件処理における協働案件処理においては、契約書審査などの小規模な案件は組織内弁護士、高い専門性や作業量が求められる業務などは外部弁護士、というように、役割分担がなされていることが多いように思われます。外部弁護士に依頼するケースについても、完全に丸投げするのでなく、組織内弁護士が一緒に関わることはもちろん少なくないでしょう。このような場合であっても、特に組織の規模が大きくなればなるほど、組織内弁護士が単なる窓口や調整役になってしまうことがあると聞きます。しかし、弁護士が窓口や調整役に徹するというのは、とても勿体ないことです。「役割分担」と割り切るのではなく、より実質的に協働していける方法を、考えていくべきではないでしょうか。たとえば、外部弁護士への依頼にあたり、まず社内弁護士が、複雑な事実関係や論点を紐解いて分かりやすく整理し、外部弁護士に伝えるということは一つです。これ以外にも、社内でしか分からない細かな事情に関する書面のドラフトを組織内弁護士に作成してもらえたら、外部弁護士としては大変ありがたいと思います（一般の社員の方は、文章を書く、ということ自体に慣れていない方が多いです。そのため、書面の作成は、法的検討と同じくらい、弁護士ならではの役割と言えます）また、一般の社員の方が言いづらい外部弁護士への不満や疑問点などを社内弁護士が代わりに伝え、率直に意見交換をすることなども、社内弁護士が社員でありながら一歩引いた立場にあるからこそ、できることであるといえます。一般の社員と外部弁護士との間の距離感は、弁護士が自覚している以上に大きいことがあります。社内弁護士を介して、この距離を縮められるよう、外部弁護士の側からも積極的に働きかけていくことが望ましいと思います。 さいごに現在、弁護士業界は過渡期にあります。弁護士数が増加し、競争が激化するとともに、組織内弁護士をはじめとする様々な働き方が生まれています。その中で、弁護士同士、「自分の仕事が減らないように。職域を守れるように」。と牽制し合っている面も否定できないように思います。しかし、組織におけるコンプライアンスやガバナンスの重要性はますます大きくなり、これらの重要性に対する意識も高まってきています。弁護士同士で少ないパイを取り合うのではなく、全体のパイを拡大していく方向に協働していくことが、弁護士にとっても、クライアントにとっても、最も望ましいことであるのは間違いありません。日本組織内弁護士協会（ＪＩＬＡ）のＱ＆Ａでも、『組織内弁護士が増えると、顧問弁護士の仕事はなくなってしまうのでしょうか？』との問いに対し、以下のような回答がなされています。『組織内弁護士の人数が増えると、その企業や組織が外部の弁護士に発注する業務量は増加する傾向にあると言われています。組織内弁護士が問題点を次々と発見して業務を外部に発注するためです』。組織内弁護士と外部弁護士とがより密に協働し、弁護士業界全体への信頼を高めることで、パイを拡大していく。これが、弁護士業界の今後が明るいものとなるための、第一歩ではないでしょうか。  2018.07.09
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  これからの主流は 〝ラクして得する〞働き方 ～この本に学ぶ～

   常識をアップデートし根本的な問題を解決する2014年から『業務改善・オフィスコミュニケーション改善士』として活動してきた沢渡あまね氏。IT企業でシステム運用に従事していた経験を活かし、そのプロジェクトマネジメントの手法を、一般業務の問題解決に応用してきた。本書で提示している問題解決策も、IT企業で用いていた手法が元になっているといいます。今までに80社以上の働き方を改善してきた沢渡氏に、職場で起こる問題の〝諸悪の根源〞とその対処法について尋ねました。「いまだに根強く残る〝気合いと根性主義〞だと思います。『過去に自分たちが苦労しているんだから、後輩の君たちも苦労してね』という考え方はもう古いんです。これからは、〝ラクして得する〞働き方ができる環境を整えられるか否かに、組織の存続がかかってくるでしょう。なぜなら、それを実現している企業に、優秀な人材が集まるようになるからです。小手先の制度づくりに留まらない〝働き方改革〞を実行するためには、無駄が多い〝日常の当たり前〞を見直して、常識をアップデートする意識が大切なんです」。  2018.06.29
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  どこよりも早く人財開発の潮流が分かる! ATD2018最速レポート!

  “従業員と経営者のパフォーマンス向上の支援”をミッションとした世界最大の会員組織、ATD(AssociationforTalentDevelopment)。彼らが主催する米国サンディエゴの国際会議に、世界中から1万3000人が集結。加速度的に進化する人財開発の最先端をレポートします! 士業業界の未来はアメリカからやってくる!5月6~9日に開催されたATD国際会議。カンファレンスでは、ラーニング・テクノロジー、リーダーシップ開発など14カテゴリーに分かれた300以上のセッションが開催。また出展ブースでは、400以上の人材開発分野のベンダーによる商品やサービスが紹介された。市場から求められる、士業業界の次のサービスとは何か?このチャンスをものにするには何が必要なのか?それらの課題と展望を中心にご紹介します。「日本の10年先を行く」と言われているアメリカでは、税務申告や監査はAI・クラウド化の発展により効率化されてきました。今後さらに低価格化が進むことでしょう。そのような動きの中から勃興したのが、ヒューマンリソース(以後、HR)のビジネスです。人を資源に、どう会社の目指す方向に持っていくか。少子化が加速し、『働き方改革』が叫ばれる今、このHRは次の大きな流れになるでしょう。HRビジネスの入り口は採用です。そして、人事情報管理などもHRビジネスの一環です。職員をどのように評価し、いくらの給与を払うのか、ということも絡んできます。"皆さんは給与の仕組みを習いましたか?" 2018.06.13
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  数字は語る！売上・従業員を増やすためにも 〝働き方改革〞が効果的

   顧問先の業績を上げるため〝働き方改革〞を支援しよう開業後4年以内の企業のうち、ほぼ100％に『柔軟に働ける企業にしたい』という意向があります（図1）。実際のところ、特に『在宅勤務制度』と『フレックスタイム制度』の導入率は、既存企業よりもかなり高くなっています（図2）。また、売上が増加している企業の割合は、柔軟に働ける制度の利用者がいる企業の方が高い傾向にあります（図3）。このような制度導入が業績に影響していることを鑑みると、『働き方改革』は中小企業にとって無視できない課題なのかもしれません。一方で、開業4年以内の企業が既存企業に比べて大きく出遅れているのが、育児休業の利用率です（図4）。退職者の中には、『仕事を続けたかったが、仕事と育児の両立の難しさでやめた』という人も一定数います（図5）。このような事態を避けて人材を確保するためにも、働き方を変える制度を導入し、確実に運用していくべきです。  2018.05.10
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  働く女性の味方、女性社会保険労務士が増加！ その理由とは？

  士業のなかでは女性の割合が高いと言われる社会保険労務士（以下、社労士）。昨年の社会保険労務士試験の結果では、合格者の35％以上が女性でした。では、なぜそのこまで女性に人気の職業となったのでしょうか？ 社労士としての様々な働き方企業の成長には、ヒト・モノ・カネが必要だといいますが、社労士はその中でも“ヒト”に関する専門家であり、『労働及び社会保険に関する法令の円滑な実施に寄与するとともに、事業の健全な発達と労働者等の福祉の向上に資すること』を目的として業務を行っています。主な業務内容は、“労働・社会保険に関する諸問題”や“年金の相談”に応じるなど、多岐に渡ります。では、社労士としての働き方はどのようなものがあるのでしょうか？それぞれのメリットと共に見ていきましょう。 １．社会保険労務士事務所への就職＜メリット＞・専門家集団であるため、対外的な信頼を得やすい・複数の社労士がいるため大規模な案件にも対処しやすい・自身の専門外分野の業務でも、チームで対応することが可能社労士事務所は、社員の数が5人以上いれば大きい方で、事務所の数は無数にあります。そこで働く多く社労士は、将来的に独立することを目指しています。もちろん、資格取得後すぐに開業しても、実務経験がないため、経営していくのは厳しいでしょう。そのため、独立を目指す多くの社労士は、資格を取ってからの数年間を“修行期間”だと考え、社労士事務所に就職するのです。  2018.03.13
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  【動画】アナログ作業はほとんどなし！ IT化を推進する社労士法人による士業連携とは？

  公認会計士、税理士、司法書士、社会保険労務士の士業連携で、顧客が抱える課題をワンストップで解決するTRAD社会保険労務士法人。創業35年の実績を誇る同社の強みは、IT／クラウドシステムを15年以上前から利用し続けてきたこと、そして、『働き方改革』が注目される10年以上前からテレワークや在宅勤務を実施していることです。 『働き方改革』のツールとして取り入れていること1. クラウド人事管理・勤怠システム・採用管理・マイナンバー2. コンサルティング人事制度・退職金制度・教育・研修・労務管理3. AIエンゲージメントクラウドサービスなどです。また、IT／クラウドシステムの分野では、拠点間や在宅勤務者との“コミュニケーションツール”としてチャットやテレビ会議、“ファイル共有ツール”としてクラウドストレージなどを利用。アナログでの作業はほとんどないといいます。そして、税理士との士業連携では、同社が心がけていることとして以下の５項目があります。 税理士との士業連携１．顧客（ユーザー）目線であること２．士業事務所としての働き方改革、人材採用難への対応を考えること３．税理士事務所と情報共有できる仕組みを作ること４．代表者同士ではなく、スタッフ間同士で連絡がとれるようにすること５．税理士事務所のスタッフの方がラクに提案できること今回のセミナーでは、拠点間の情報共有や士業連携について、顧客のニーズに合わせた最強チームを束ねる代表社員の田畑啓史氏にお話いただいてます。士業連携をお考えの方は、ぜひお役立てください。 プロフィールTRAD社会保険労務士法人(東京都千代田)代表田畑 啓史（たばた けいし）氏  2018.03.01
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  あなたの事務所は大丈夫!? 士業事務所に求められる『働き方改革』とは？

  2016年9月に安倍晋三首相が提唱した『働き方改革』。この改革では、“少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少”や“育児や介護との両立”、“長時間労働の是正”など、様々な課題を解決するべく、ワークライフバランスを実現しようと、国が主体となって動いています。その取り組みに合わせて、一般企業では様々な“改革”が行われているなか、会計事務所における働き方改革はどのように実現していけるのでしょうか？  2018.02.26
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  【動画】事務所拡大のための新規獲得事例公開セミナー ～社労士編～

  『小学生がなりたい職業』ベスト10入りを目指す！独自のスタンスを確立し成長を続けるプロフェスとは？社員の自殺や過労死など社会問題が過熱する昨今。過重労働防止、働き方改革、未払い残業の遡及が５年に延長するなど、社会保険労務士を取り巻く環境は激変し、そのニーズはますます高まりつつあります。そんななか、“10年後に小学生がなりたい職業ベスト10に、社会保険労務士が入るよう社会的地位を向上させる”を自らの使命とする社会保険労務士法人プロフェスの代表社員である前田拓邦氏。2002年に独立開業した氏は、独自の社労士としてのスタンスを確立し、現在は年間約3万人の労務管理を行うまでに事務所を成長させています。その社労士としてのスタンスは、・良き経営者（リーダー）が増えれば社会が良くなり、中小企業を元気にさせる・10年後に小学生がなりたい職業ベスト10に社会保険労務士が入るよう、社会的地位を向上させる・強小事務所を目指す（一人ひとりが主役）・自分、家族、社員の物心両面の幸せ・人事コンサルの３つの引き出し・「貞観政要」をベースに①自分の部下が告げる悪口に重きを置かない②諫言を大事に③長所伸展④六正・六邪を見分けるだといいます。そして、このスタンスを貫き社会保険労務士法人プロフェスが出した成果は、・平成14年開業 → 現在の所員8名（内社労士4名）・顧問先数約120社 平成27年11月プライバシーマーク取得・労務管理人数 約3万人 → 1社あたり平均250人・固定的売上高の28％が人事労務顧問（相談顧問） → 年間1,500万円・障害年金 → 月5～6件受任（2017年実績1,000万円）と確実な成長具合がうかがえます。「私たちの仕事を振り返ると、『お客さんのため』だと思って職人的な仕事を行い、それが結果的に過剰品質になっていることが多々あります。“職人”では付加価値を高めることが難しいため、“職人にならない”というスタンスが大事。強小事務所を目指すには、経営者のリーダーシップスタイルを『ビジョン型タイプ＝会社志向』にする必要があります」と語る前田氏による同セミナー。ぜひご事務所拡大に向けた取り組みの参考としてご覧ください。 プロフィール社会保険労務士法人プロフェス代表社員前田 拓邦（まえだ たくほ）氏立命館大学法学部法律学科卒業 2002年独立開業。現在は年間3万人の労務管理をし、人事労務デューデリジェンス、就業規則の作成、個別労使紛争解決、組織分析、年俸制賃金の策定、コンピテンシー評価制度、目標管理制度の導入など人事制度の策定を得意とし福岡を中心に人事コンサルタントとして活躍している。 2018.02.21