• TOP
  • 検索結果

検索結果(全603件)

タグ “記事” を含むコンテンツを表示しています。

  • 売上が伸び悩んでいる社労士がやっていない3号業務

    今、あなたの事務所でメインとなっている業務はどのようなサービスでしょうか?勤怠集計や給与計算、各種保険の手続きでしょうか?もし、手続きなどのアウトソーシング業務がメインの場合、こういった業務は今後、自動化されることが考えられるため、安定して受注を継続することが非常に難しくなると予想されます。実際に、弊社にもそういった課題に関するご相談が増えています。その一方で、今後ニーズが増えていくことが予測される業務もあります。それは、みなさまご存じの通り、(社会保険労務士の)3号業務です。(図1)(図2)  社労士会が一般企業向けに過去実施したアンケート(図1)によると、約75%の企業が、社労士に「相談業務」を依頼しており、これは「手続業務」より高い水準になっています。また、企業が人事面・労務面で抱えている具体的な課題(図2)として、「求人・採用後の育成」の割合が最も高く、次に「雇用の多様化への対応」「賃金・年金制度」と続きます。では、こういった現状を考慮したうえで、社労士の方はどのような分野の3号業務に取り組むべきなのでしょうか?今最も一般企業からのニーズが高いのは、「人事評価制度」のコンサルティングです。 社員の退職の4割以上は「人事評価制度」を整えることで防げる(図3)図3の「社員の退職理由」を具体的に見ると、「評価・人事制度に不満があった」「給与が低かった」「残業・休日出勤など労働時間が長かった」「待遇(福利厚生等)が悪かった」という回答が全体の4割を占めています。また、図2で企業が社労士に相談したい内容の中にも、・求人・採用後の育成・人事制度設計・賃金・年金制度というように、社員の退職理由と同じ項目が並んでおり、その割合も50%を超えています。実際に、「採用後の定着や退職率の悪化」など、顧問先からの「人事面での相談」が増えていると感じている先生も多いのではないでしょうか。事実、私たちがこれまでお付き合いさせていただいている社労士の先生方からも、そのようなお話をよく聞いております。そして、ここからわかることは、「改善・解決方法がわからず、社員の退職を受け入れてしまっている企業が多くある」ということです。そこで、退職率の改善に取り組む場合には、必ずと言っていいほど「人事評価制度」の見直しが必要になります。人事評価制度を整えることで、次のことを実現できます。1.「求人・採用後の育成」の方針が明確になる→社員の評価基準が明確になるので、社員にどう成長してもらいたいのか、成長させるため に何をすべきなのかが決まります。2.「賃金・年金制度」が明確になる→賃金や待遇に関しても評価基準が明確になることで、「どうしてこの給与になるのか」と いう説明を社員にすることが出来るようになります。また、社員の退職理由(図3)からわかるように、「人事評価制度」を整えることで、社員の退職の4割を未然に防ぐことができる可能性があるのです。 社労士の既存業務と相性が良いためメリットが大きい「人事評価制度」のコンサルティングは、それ単体で完結するのではなく、以下のような業務につながる可能性が大きいです。1.社労士の独占業務の依頼が増える人事評価制度を整えることで、社労士本来の独占業務のニーズが顕在化してきます。具体的には、就業規則の改定、賃金規定の見直し、勤怠管理の改善、助成金の申請などの手続き業務の依頼増加が見込めます。2.別のコンサルティング業務につながる1と関連しますが、人事評価制度のコンサルティングは、労務の相談顧問、就業規則の改善コンサルティング、労務トラブル対応コンサルティングなどにもつながります。例えば、企業と社員との間に何らかのトラブルが起きた場合、コンプライアンスも含めてどのように対応すべきなのかわからない経営者の方がほとんどです。そういった理由から、トラブルが起きないように、また起きても対応ができるように、事前に対応を予測した就業規則を作るなど、会社を労務トラブルから守るためのコンサルティングは非常にニーズがあると予想できます。 人事評価制度コンサルティングの具体的な流れ1.人事の課題の明確化まずは企業が抱えている人事面の課題を明確にすることから始めます。その課題の内容により、人事評価制度のどの部分を強化・修正すべきなのかが変わります。例えば、「優秀な社員を採用できない」という課題が最も大きな人事課題だとします。すると、強化するべき部分は選考希望者に見せる「成果が給与に直結する評価制度の構築」となります。2.人事評価制度の明文化次に、人事評価制度をきちんと文章にして、誰にでもわかるように明文化します。「どう評価されるかわからない」という理由で、人事評価制度に不満をもつ社員は少なからずいます。 評価制度が社員にとってわかりやすいものでなければ、一定数の社員の退職に直結する可能性があるのです。3.制度の運用・浸透社員が評価制度を正しく理解していたとしても、その社員の上司が人事評価制度を元にした目標設定・評価面談もせずに賞与を決めてしまっているというケースがあります。どれほどよい制度でも、正しく運用されなければ社員の不満が募る原因となります。社員、マネージャーに対して、人事評価制度を浸透させる方法を考えましょう。今回ご紹介した手順で、コンサルティング業務未経験の状態から人事評価制度コンサルティングを手がけ、実際に月40万円のコンサルティング業務を受注している事務所もあります。この記事をご覧になっている先生の中には、「コンサルティング業務の経験がない…」「人事評価制度の分野についてはあまりよく知らない…」「コンサルティングをするためのツールやマニュアルがない…」「まず自分の事務所の人事評価制度を整えたい…」などの課題を抱えている方も多くいらっしゃると思います。下記の無料レポートでは、今回説明した内容よりも、さらに具体的な手順が紹介されています。ぜひ一度ご覧ください。【無料レポート】150名未満の企業向け 会社に合った評価制度の作り方&運用方法https://go.pardot.com/l/210212/2020-05-12/2gfvv8「人事ハンドブック -評価制度構築&運用完全攻略パッケージ-」の詳細はこちらhttps://znews-online.com/accs/ppstore/goods/index.php?c=MzYw&gid=176 2020.09.16
  • 【お悩み所長の駆け込み寺】ベテラン職員による顧客の持ち出しが発生!防ぐにはどうするべき?

    事務所経営のあらゆるお悩みを専門コンサルタントが解決します!今回のご相談は・・・ ベテラン職員による顧客の持ち出しが発生!防ぐにはどうするべき? 担当の属人化を防ぎ事務所に惹きつけよう業界人なら一度は耳にするのが、〝職員による顧客持ち出し問題〞。ベテランの所長先生だと、実際に経験された方もいらっしゃるでしょう。事務所にとって大きな損失をもたらすこの問題。絶対に、避けたいですよね。まず、現実的な防止策として、就業規則を改めることが挙げられます。「業務上知り得た顧客の情報について在職中、退職後を問わず、自らあるいは第三者のために利用してはならない」など、顧客の持ち出しを禁止する内容を明記しましょう。その上で、入社時に必ず口頭で伝え、事務所のルールとして認識してもらいます。しかし、これだけでは根本的な問題は解決できません。持ち出しが起こる原因は、顧問先が担当の職員に対して「この人に任せたい」と思っていること。すべての顧問先が、職員ではなく事務所にひもづくようにしましょう。その手段として最も有効なのが、定期的に担当者を入れ替えること。2〜3名のチームを組んでその中で1年に1回、担当者を替えるのです。担当を外れても次の担当者が同じチームにいれば、情報共有もスムーズに進められます。しかし、後任の担当者の能力が低いと「前の担当者に戻してほしい」と、言われてしまうこともあります。それを防ぐためには、業務の標準化が必要です。マニュアルを作成し、全職員が一定のレベルを保てるようにしましょう。加えて、顧問業務以外の面でも「この事務所と付き合うことでメリットがある」と顧問先に感じてもらえればなお良いと思います。顧問先限定のセミナーを開催して経営に役立つ情報を提供したり、交流会を開いて経営者同士のつながりづくりをサポートすることで、満足度を高めていきましょう。※月刊プロパートナー2019年10月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2019年10月号では士業事務所の働き方改革について、組織づくりや人材育成などの状況別に差がつくポイントを解説しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2020.03.26
  • 【お悩み所長の駆け込み寺】資格者の給与を上げたらベテラン職員の不満が爆発!どうすればいいの?

    事務所経営のあらゆるお悩みを専門コンサルタントが解決します!今回のご相談は・・・ 資格者の給与を上げたらベテラン職員の不満が爆発!どうすればいいの?  評価基準を明確にしそれを元に給与を決定「即戦力になる人材を採用したい!」という思いから、所長の独断で給与を高めに設定してしまうというのは、よくあることだと思います。ただ、この事実がほかの職員に知れ渡ると、モチベーションを下げる原因になり得ます。所長の独断ではなく、事務所の評価基準をもとに給与を決めるべきです。評価制度がない事務所もありますが、10名を超えたら制度をつくることをおすすめします。評価制度を運用する上で最も大切なことは、目的の明確化。まず、ここを決めましょう。「評価基準を達成してもらうことで、職員の成長を促す」など、目的を共有すると、効果が出やすくなります。次に、評価項目を決めます。売上目標などの〝実績評価〞は重要ですが、それだけでは不十分。協調性や積極性など、事務所が職員に求める行動を評価する〝コンピテンシー〞や〝資格手当〞などを追加しましょう。そして、事務所の考え方をそれぞれの項目の割合に反映するのです。〝実績評価〞は5割で〝コンピテンシー〞は3割、などと設定し、オリジナルの評価制度をつくりましょう。上手に運用するコツは、職員に制度についてよく理解してもらうこと。職員自身が評価項目について知らなければ、所長が期待する業務改善は行われません。資料を用意して制度の説明会を実施するなど、工夫が必要です。評価制度を始めて良かったかどうかを判断する基準は、実に簡単。人件費が上がって、労働分配率が下がり、残業代が減っていれば、生産性が高くなり、それが給与に反映された状態と言えます。給与が高いことは良いこと。しかし、給与が決まる根拠や昇給の基準が明確になっていないと、不満の元になってしまうのです。※月刊プロパートナー2019年8月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2019年8月号では顧客拡大に向けて、選ばれるWEBサイトになるための方程式をご事務所の様々な事例と共にご紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2020.03.19
  • 【お悩み所長の駆け込み寺】退職者の業務を後任へと漏れなく引き継ぐにはどうすればいいの?

    事務所経営のあらゆるお悩みを専門コンサルタントが解決します!今回のご相談は・・・ 退職者の業務を後任へと漏れなく引き継ぐにはどうすればいいの? 業務の進捗を見える化退職時はリストを活用前任が引き継ぎを正しく行わないまま退職し、業務記録や顧客との接触履歴も残っておらず、後任の職員があたふたしてしまうのは、ありがちなトラブルです。そのトラブルに対して、一から後任の職員に業務フローの説明をするのは、効率的ではありません。このような状況を防ぐためにまず行うべきことは、日ごろの務業の進捗やお様客とのやり取りをタスク理管ツールや日報で共有し、常に〝見える化〞することです。こうすることで、当事者しかお客様情報や業務内容について把握していないという状況を解消できます。さらに、決算時の資料や、提案書などの成果物を日ごろから全員が見られるクラウドサーバーを用意する。月に一度、事例の発表会を行うなどすれば、職員全体で業務の共有ができると同時に、若手職員の参考になり、職員教育にもつながります。業務プロセスの可視化を徹底していくと、担当の配置換えがあったとしても引き継ぎ業務をゼロにすることも可能です。ジョブローテーションがしやすい状態になるため、人材の定着にもつながります。また、実際に退職者が出た際に行うべきこととして、『退職時提出物チェックリスト』を用意しておきましょう。これは、お客様とのやり取りの記録など、引き継ぐべきものや、事務所に提出すべき書類を一覧にまとめたものです。退者職は、どうしても次の仕事や職場に意識が向いているため、退職者と後任職員だけに引き継ぎを任せると、引き継ぎが〝できているつもり〞になりがちです。退職後に「実は抜け漏れがあった」ということを防ぐためにも、引き継ぎにはチェックリストを活用し、必ず上司が立ち会いましょう。※月刊プロパートナー2019年7月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2019年7月号では顧客拡大に向けて必要な「契約力」を身につけるための攻略法を事前準備・初回面談・クロージング等のシチュエーションにあわせご紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2020.03.12
  • 独自戦略やニッチなマーケットで伸びている組織の成長の秘密を探る! 「時代を読む」Vol .10 家樹株式会社

    独自戦略やニッチなマーケットで伸びている組織の成長の秘密を探る!時代を読むNEW BUSINESSVol.10 家樹(かじゅ)株式会社代表取締役 田代隆浩(たしろ たかひろ)氏人生を豊かにするための『知的体験』を提供する家系図作成の代行を請け負う家樹株式会社。代表取締役の田代隆浩氏は、司法書士事務所の代表でもあります。司法書士の枠にとらわれずにビジネスを生み出し、顧客に楽しさを提供する『知的体験』をサービスとする独自の戦略をお伺いしました。 目指しているのは『一番楽しい家系図屋さん』家系図作成を商品にしている企業はほかにもありますが、私たちが他社と違うところは、家系図という『もの』ではなく、家系図をきっかけにした『知的体験の提供』を最も大切にしていることです。もちろん、納品物のデザインや品質にも自信がありますが、『その先の行動につながること』が価値だと考えているのです。例えば、自分のルーツとなった地域を旅行する、家のことについて家族とじっくり話をする、周りの人に自分のことを話してみるといったことです。家系図をつくったことで、「先祖って大切なんだ」「家族とたくさん話をしよう」「周りの人にもっと優しくなろう」など、その人自身が変わることが一番大切だと思うのです。それは、家系図が『これから先の人生を楽しむためのもの』だと考えているからです。ですから私たちは、家系図をお渡しする際、必ずポジティブな内容をお伝えすると決めています。「みなさん長生きな家系ですね」「とても由緒正しい名字です」「珍しい家紋ですね」など、お客様が自信を持てたり、話の引き出しが増えたりすることのお手伝いがしたいのです。私たちが目指しているのは、『一番楽しい家系図屋さん』です。  家樹株式会社のオリジナル家系図『行動につながる情報』を価値にする『知的体験の提供』を最も重要な価値と考えているため、家系図作成だけではなく、それをきっかけに行動につなげるサービスを提供。 家樹株式会社の家系図は、自分の名字の家系(1名字)が描かれた家系図から、家系調査で判明したすべての人物を入れた家系図まで、7万円から50万円までのプランがある。納品物は家系図のほか、記載されている人物の戸籍情報をまとめた系譜、家族の歴史と同時代の日本史・世界史を年表として並べたもの、ルーツである地域の情報をまとめたものなど(プランにより異なる)。データを入れたUSBも提供。作成期間は1~6カ月。 家系図をきっかけにした体験も提案●ルーツの旅家系図をつくることで、両親・祖父母・先祖のゆかりの地がわかる。その地を旅することで、自分のルーツを感じることができる。●ルーツの酒「先祖ゆかりの場所にちなんだ酒を家族で飲む」ことを提案。自分のルーツを味覚で体験でき、 家族や親戚で集まる機会をつくることもできる。●家族のコミュニケーション家系図を見ながら、知らなかった先祖の話や祖父母・両親の昔の話など、さまざまな会話のきっかけが生まれ、家族のコミュニケーションが深まる。  後ろ向きな相続への姿勢がビジネス化のきっかけ私自身も司法書士で、司法書士事務所の代表も務めています。ですから、家系図作成を商品にしたのは、「相続案件をどうやって受任しようか?」と考えたことがきっかけです。相続は、「遺言書をつくりましょう」「生前対策をしましょう」といった提案をしますが、「依頼者が楽しそうではないな」と感じることが多々ありました。それは、相続対策をする方の多くが、「家族に迷惑をかけたくない」「子どもに頼まれたから」などの後ろ向きな姿勢で取り組んでいることが原因だと思います。 相続は、お客様に財産を開示していただかないといけませんから、私たちの力だけではできません。ですが、後ろ向きな姿勢が影響してか、何度連絡しても返答がなかったり、連絡が取れなくなったりすることもありました。お金や家庭の事情など、生々しい話をするうえ、自分が亡くなったあとのことですから、本音では「やりたくない」と思っているでしょう。そこに壁を感じたので、相続の入り口にはもっと前向きで楽しいもの、死や財産と関係のないものがあった方が良いのではないかと考えました。それが家系図なら、先祖を知ることで「自分もいつか先祖になるんだな」と実感し、相続を考えるきっかけになり得ます。しかし、どういう業者と提携するのが良いのかをリサーチし、ある程度の投資もしながら進めていくうちに、販売手数料のやりとりができない士業という枠の中では、ビジネスとして成り立たせるには難しいと感じました。そこで、株式会社を立ち上げ、士業の枠を超えたビジネスの戦略を立てようと決めたのです。 企業や士業と連携し2019年を飛躍の年に相続の入り口として考えた商品でしたから、まずは葬儀会社や仏具店などを提携先として開拓しました。ほかには、金融機関や介護が必要な方専門の旅行会社などとも提携しています。現在は、提携先として約120の企業があり、月に10〜20件の作成依頼をいただいています。今年はさらに、百貨店や量販店などとの提携も進めていく予定です。こういった多様な業種との提携が可能になるのは、家系図という商品が、置かれる場所によってさまざまなイメージに変わるからなんです。葬儀会社や仏具店に置いてあれば「終活のためにつくるもの」という印象になりますし、百貨店や量販店に置いてあれば「夢のある楽しいもの」「両親や子どもへの贈り物」と印象づけられます。家系図は、私たちの予想以上にさまざまな見え方や切り口がありました。今までは、提携先の企業からの紹介がほとんでしたが、今年はホームページのコンテンツを充実させて、BtoCのマーケティングにも力を入れていきます。というのも、紹介だけだと、こちらで依頼数の調整ができないからです。例えば通信販売に出したとしたら、一度に大量の依頼は来ますが、一時的なものになってしまう。時期によって業務量に差が出てしまいます。また、こちらの人員的にも、大量受注が難しい面もありました。そこで、集めた戸籍の情報をブラウザ上で入力するだけで簡単に家系図の下書きがつくれるシステムを開発しました。このシステムを使えば、業務効率が上がるだけではなく、業務の委託が可能になります。これまで、ほかの司法書士・行政書士の先生から、家系図の仕上げのデザインに落とし込む部分だけを頼まれることがあったのですが、業務量の都合でなかなかお受けすることができませんでした。でも今後は、このシステムを活用し、フランチャイズや業務の委託などの横の提携も積極的に行っていこうと考えています。  家樹株式会社の販売戦略さまざまな業種の企業が代理店として販売システム開発により、業務の委託やフランチャイズ展開も検討家系図は、終活の一環だけではなく、「これからの人生を楽しむために自分のルーツを知る」「家族間の贈答用に」といった提案もできるため、さまざまな業種の企業と提携が進んでいます。今後は、家系図アドバイザーの制度を設け、研修後にシステムの利用登録を行い、士業が代理店として販売することも視野に入れています。また、家系図の下書きまでを提携先の司法書士や行政書士に委託することも可能になります。 世の中にどう役立てるか資格にとらわれずに考える家樹株式会社として取引をしている企業の多くは、私が司法書士だと知らないと思います。名刺にも書いてありませんから。「なぜ、家系図をつくる技術や知識があるんですか?」と聞かれたときに、司法書士であることを伝えれば説得力や安心感は変わりますが、そこはあまり重要ではないと感じています。それは私が、「司法書士として何ができるか?」と考える前に、「自分自身がどう世の中の役に立てるか?」を考えているからです。そこに自分の得意なことや、資格を活かしてできることを結びつけることが大切なのではないかと思っています。ですから、司法書士事務所の職員には、「司法書士という資格が明日なくなっても生き残れるようなサービスを考えよう」と話しています。そのためには、資格に守られているという感覚を取り払い、もっと広い視野で世の中を見ることが必要です。実際に私も、家樹株式会社を立ち上げて、さまざまな業界とやりとりをすることで、それぞれの業界の慣習やルールを知りました。商談も試行錯誤の連続です。でも、士業も、そうやって世の中のビジネスのスタンダードを知ることが重要だと思います。士業特有の『待ちの姿勢』は世の中では通用しないということを実感しましたし、もっと大きなマーケットで挑戦できていることが楽しいです。といっても、司法書士をやめる気はありませんし、家系図作成が専門家を身近に感じるきっかけになればいいと思っています。「司法書士でも、こんなに面白いことができるんだ」ということを、全国の先生方に知ってもらえたらいいですね。   2020.03.10
  • 【必見】昨年2019年度のTOP500士業事務所の水準とは?

    全国約3万件の会計事務所のうち、従業員数TOP500の事務所に生産性、マーケティング、組織づくりなどについて幅広くアンケートを行い、一冊にまとめた『総力特集士業業界ランキング500』の最新版の発売が決定しました!気になる詳細につきましては、こちらをご覧ください!この記事では、大好評だった昨年2019年度の『士業業界実態調査アンケート』より、分析データの一部を公開いたします。(※こちらのアンケートは、プロパートナー編集部が2018年10月~11月に実施したものです。)事務所拡充を考えていらっしゃる士業のみなさまは必見です! 【人数】25名を超えればTOP500にランクイン!2018年度の調査では、会計事務所ランキング500位事務所の従業員数は20名でした。つまり、1年で水準が5名上昇したことになります。また、司法書士事務所、社会保険労務士事務所、弁護士事務所も昨年と比べTOP30の水準が上昇しています。これは、士業業界の二極化が進んでいることの表れと言えるでしょう。 【売上】会計業界全体の一人あたり売上は平均956万円会計事務所の従業員一人あたりの売上平均は2014年に一度減少しましたが、2016年には2012年よりも多い値に回復しました。これは、前回調査のランキングからもわかるように、2015年の相続税制改正で需要が高まったことが一因でしょう。 【給与】中途社員の初任給は50~99名事務所が高い新卒と未経験の中途は、従業員規模が大きくなるほど初任給が上がっています。採用で「大手事務所に採り負けてしまう」という一つの要因と言えるでしょう。しかし、経験者と有資格者の初任給に関しては、50~99名事務所が最も高額。これは、育成の土台がないまま組織を拡大するなかで、即戦力のマネージャーや幹部候補として経験者が必要になるためと考えられます。給与を決める上で評価制度は不可欠ですが、67.6%の事務所が「判断基準がない、または曖昧」と回答しています。採用や職員の定着において、「何がどのくらいできたらキャリアアップできるのか?」「5年後にどのくらいの給与をもらえるようになるのか?」が見えることは重要です。以下の記事では、2019年度の調査結果から見えた「売上・生産性」「営業・マーケティング」「人材・給与・評価」に分けて解説いたします。 2020.03.09
  • 【会計事務所からのSOS】確申時期に所長が倒れた!?

    確定申告の繁忙期にとても焦っている様子で、「所長が倒れた。確定申告業務が止まってしまう。なんとか、資格者を紹介してもらえないか」と、ある税理士事務所 所長のご子息からお問い合わせがありました。すぐに、状況を伺いに行くと・ご子息は資格勉強中で、資格者は所長のみ・職員も表には出さないが、業務や今後について不安な様子・職員、顧問先のためにも、どうしたらいいのか…という内容でした。結論からお話ししますと、最終的にはM&Aでご事務所を存続させることができました。ご家族には譲渡対価が支払われ、職員の雇用基盤は維持でき、M&A後も職員が誰一人やめることなく業務を続けています。もちろん、顧問先も離れずに引き継ぐことができました。そこで今回は、【所長が倒れてしまい業務が続けられない場合】にどのように対応すればよいのか見ていきたいと思います。所長が倒れた場合(個人事務所で事務所内に資格者がいない場合)一般的には、次の選択肢があります。①廃業②税理士会への相談③知り合いの先生への依頼④M&Aそれぞれポイントがあるので確認が必要です。 ①廃業 資産等があれば清算を行い、創業者利益を得ることができます。一般的に、税理士事務所では、整理しづらい資産があるケースは少なく、手続きとしては比較的スムーズにできると思います。問題となるのは、顧問先や職員です。顧問先のフォローや職員をの雇用を守ることができない場合、関係者に迷惑をかけてしまうため、最終手段とも言えます。廃業をするとしても、顧問先や職員へのフォローをきっちりと行いながら進めることが重要です。 ②税理士会へ相談 支部によって対応が異なるため、一概には言えませんがよく伺うお話としては、税理士会へ相談した場合、新所長として派遣される資格者の紹介・斡旋もしくは、顧問先、職員の引受先の紹介・斡旋を税理士会主導の下に行われることになります。通常は同じ支部内の資格者を紹介・斡旋されますが、  一つの事務所だけでは対応できない場合も多く、顧問先や職員が別々の事務所に、バラバラにされてしまう可能性があるため注意が必要です。 ③知り合いの先生への依頼 古くから交流があり、事務所の雰囲気や業務、状況もよく知っているという理由からもし、自分になにかあったときには、顧問先や職員の面倒を見てもらえるようにお願いしているという先生も多いかと思います。ただし、いざ引き継ぐ際にトラブルになるケースが多いのがこのパターンです。「信頼関係があるから大丈夫だろう…」と思っていてもいざ引継ぎになると、パワーバランスが崩れ、実際に、トラブルになった後に、ご相談を頂くこともあります。また、所長が話ができる状況であればまだ良いのですが、ご家族がその先生とお話ししなくてはいけない状況になれば、足元を見られ、こんなはずじゃなかった、となる恐れもあるため、最低限、事前に条件を整理しておくことが求められます。特に、口約束はトラブルの元です。条件は多岐に渡りますので必ず、条件を書面でまとめておくことが重要です。 ④M&A 通常のM&Aは、半年ほどかけて条件や相手を選び、進めていきますが急ぎで、1ヶ月で進めるケースもあります。特に、このような期間が短い場合には、そもそも候補先が見つかりそうか、急ぎでも対応が可能なのか、条件はどのようになるのかを確認することが重要です。もし、相手先が見つかれば譲渡対価を得られたり、事務所環境の維持を行えることが多く有効な手段と言えます。但し、通常のM&Aよりも引継ぎの難易度が高く、手順を間違えないように注意しながら進めることがポイントです。 まとめ 所長が倒れた場合でも日々の業務は止まることなく対応することが求めれ、職員には不安が広がっていき、時間が経つにつれ、選択肢が狭まっていきます。まずなによりも、早急に状況を整理し、事務所環境の維持に向けて対応することが重要です。万が一の状況は、誰しもが初めてで分からないことも多く不安なご状況かと思います。当協会では、このようなケースを含めて、数多くのM&Aをご支援してまいりました。まずは、・どのような選択肢が取れるのか・どのように進めるのがベストなのかなど、無料相談窓口もございますので、ご活用ください。ご家族の方が事務所についてよく分からないというケースも多いかと思います。その場合も、一緒に情報整理をしながら進めさせて頂きますのでご安心くださいませ。無料相談窓口はこちら※メール、お問い合わせフォームは24時間お問い合わせ可能です。事前予約頂ければ土日での面談対応も可能ですのでご状況に合わせてご相談ください。  2020.03.06
  • 月刊プロパートナー バックナンバーWEB閲覧

    2020.03.05
  • 【第2回】米国会計業界のHRをリードする最重要人物が提唱する 成功する事務所の人材戦略

    【マネジメント編】成功する事務所のパフォーマンス管理テクノロジーが進化して市場がますます変動的になったいま、自社のパフォーマンスを最大に発揮させる組織とは何か。米国会計業界で人材開発において、その手腕を遺憾なく発揮するSandra Wiley氏にお話いただきました。 世代間ギャップをなくし組織と意識の変革が急務より強固な組織を目指すには「何かを変える勇気」を持つことです。そして、従業員のパフォーマンスを最大限に発揮させるには、組織構造と管理方法の見直しが必要です。米国会計業界では、平均的に前年比で3〜6%ほど給与が上がってきています。また、会計学を大学で専攻したのちに事務所に入所した人の割合は去年と比較して5%ほど上がっています。一方で、会計業界のアドバイザリー企業『インサイトパブリックアカウンティング(IPA)』の会計事務所の人口流出の動向調査によると、1人をクビにすると4人が自ら事務所を退職するという結果が発表されています。1年間の離職率は平均14%です。テクノロジーの発展で、会計事務所の94%は何かしらの変化がもたらされ、2020年までに報酬がもらえなくなる仕事が大量にできるとオズボーン氏の論文『未来の雇用』には記されています。なくなる仕事はあるけれど、その替わりに新たな仕事が生まれます。ただ、より高度なスキルが求められてくるに違いありません。例えば、自動化によって作成された財務諸表を読み解いてコンサルティングをおこなうデータアナリストや、システム開発など。しかしながら、市場の変化に危機感を持っている人は本当に少ないと感じています。逆に言えば、5年後の準備をしている人たちが成功すると思っています。また、職場の世代構成比も変わってきています。2005年はベビーブーマー世代※1が多く活躍していました。しかし、2020年をピークに引退を迎え、新たにY世代※2といわれる若者が増えてきます。彼らはテクノロジーを使ってお金を生みたいという思考が強く、お金があるからビジネスをしようという発想の持ち主です。〝一生懸命仕事をすればお金は後からついてくる〞というベービーブーマー世代とは考え方が異なります。このように異なる考えを持つ世代が増えていくのですから、当然組織構造にも変化が求められます。若者の多くは、何のために何をやらなければいけないのかわかっていません。きちんとした説明なしに指示を受けることが理由で辞めていく人たちも多いのが現実です。優秀な人材を退職に追いやらないためにも、上司は新人の継続的なパフォーマンス管理が必要なのです。パフォーマンス管理でもっとも重要なことは、タイムリーなフィードバックです。半年や年末など年に1〜2回の実施では効果がありません。世代間の考えの相違を理解した上で、こまめに面談を行い、彼らに何を期待しているのか伝える必要があります。※1 1946 ~1964年生まれ世代 ※2 1981 ~2000年生まれ世代「どうすれば昇給するのか」、「何をすれば評価が上がるのか」をY世代は知りたがっているのです。また、面談のときにできていないことばかりフォーカスしてフィードバックしてはいけません。それを嬉しいと思う人はまずいませんよね。そして、四半期ごとの振り返りの他、2〜4週間ごとに目標と行動がブレていないか部下とコミュニケーションをとります。ベースになるのは事務所のコアバリューです。事務所の目指すべき方向を一致させることも重要です。チームマネジメントは〝スターフィッシュ型〟以前は階級式で中央集権型の組織で仕事をしていましたが、現在変わりつつあります。プロジェクトが変わるたびに違う人と仕事を進行。個人に重きを置く権限分散型の組織をスターフィッシュ型の組織と呼んでいます。階級(ヒエラルキー)が存在しないことで秩序が乱れてしまうと懸念するかもしれません。しかし、開かれた組織に身をおくと自律や主体性、リーダーシップが生まれ、規範は規則より力を持つことになります。特にIT企業はスターフィッシュ型の組織で著しく成長した企業が多く存在しています。自由な働き方が可能ないま、マネージャークラスの人たちは部下のパフォーマンス管理の手法を変えていく必要があります。仕事が発生し、必要なときだけ部下に声をかけるような仕事の振り方は通用しません。スターフィッシュ型の組織では、権限が分散されるため1人ひとりの意思決定が重要となります。個人と事務所全体、プロジェクト全体でのコアとなる価値観、達成すべき目標にブレが生じてはなりません。会社の目指すべき方向と部下の目標をブレさせないために、継続的なパフォーマンス管理が必要となるのです。手順はいたってシンプル。最初に、目標となるゴールを設定します。そこから行動指針を定め、何が必要になるのか四半期ごとに設定して行動していきます。その四半期の間でも2〜4週間の間に進捗や日常生活のことなど軽く確認する時間を設けます。コーチングで重要なことは目標を具体的にどうやって進めていくか未来に向かって行動をさせることです。そのなかには自発的に考察できるように、期の終わりに部下自身が成果を振り返り、褒めることも重要です。※月刊プロパートナー2018年8月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2018年8月号では、上記人材戦略の特集に加え、事務所の命運を分ける人的資源についての取り組むべき戦略についてご紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2020.02.27
  • 【第1回】米国会計業界のHRをリードする最重要人物が提唱する!成功する事務所の人材戦略

     加速する技術と人材難 まったなしのHR戦略会計業界を次のステージへと押し上げる〝鍵〞となるのが、ヒューマン・リソース(以下、HR)です。人的資源を最大限に引き出すために、どうやって職員の動機づけを行い、育成していくか。リーダーはその手腕を問われています。HRが注目されているのには3つの背景があります。1つ目は、競合の多い士業業界の中で、企業にも職員にも「選ばれる事務所」でなければ存続が困難であること。2つ目は、IT技術により収益確保のビジネスモデルが変容していること。3つ目は、労働力人口の減少によって、これまで以上のサービスを今までよりも少ない人材で提供しなければならないこと。この3つが大きく影響しています。価格競争に巻き込まれずに、新たな戦略を駆使して価値を提供していかなければなりません。そのために、事務所の理念を職員が理解して同じベクトルで、個人の能力を発揮させるHRへの取り組みが重要視されているのです。優秀な職員を定着させる評価制度、福利厚生、給与設定、教育など、HRは広義ですが、市場の変化に影響されやすいため、変化に素早く対応できる環境適応力が必要です。HRの重要性は士業業界だけの問題ではありません。なんと、アメリカでは企業のニーズに対応して会計事務所がHR支援を行っており、5年連続で成功事例が増加しています。その会計事務所にHRコンサルティングを行っているのが、ブーマー・コンサルティング代表のサンドラ・ウィリー氏。彼女は、自社の理想とする人材像の見極めを行い採用・育成を行うKolbe™の認定トレーナーでもあります。そして、リーダーシップ開発を手掛けながら、バランスのとれたチーム構築や従業員の業績管理を行う、HRのプロフェッショナルです。今回の特集では、サンドラ氏が提唱する優秀なリーダーが行うべきパフォーマンス管理、組織マネジメント、エンゲージメント、イノベーションについて解説しています。変革のいまだからこそ、この特集が職員の能力開発や組織マネジメントの一助となれば幸いです。 事務所経営の基盤となる6つの要素事務所の理念を軸に、主力業務、協力先、人、環境、関係性で事務所は成立しています。人的資源を最大化させるには、これらの要素(特にエンゲージメント)を高めることが必要です。※職員と事務所が一体となって、双方の成長に貢献し合う関係 組織の一員として一体感を高めるオンボーディング事務所に新しく加わった職員や新しくクライアントになった相手に手ほどきを行い、一員として定着や育成を行うプロセスのことです。企業人事の領域では、新規採用した人材の受け入れから定着、戦力かまでの一連の流れをいいます。乗船の意味を持つon-boardから派生した造語。※月刊プロパートナー2018年8月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2018年8月号では、上記人材戦略の特集に加え、事務所の命運を分ける人的資源についての取り組むべき戦略についてご紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2020.02.20
もっと見る