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タグ “アックスコンサルティング” を含むコンテンツを表示しています。

  • 【お悩み所長の駆け込み寺】ベテラン職員による顧客の持ち出しが発生!防ぐにはどうするべき?

    事務所経営のあらゆるお悩みを専門コンサルタントが解決します!今回のご相談は・・・ ベテラン職員による顧客の持ち出しが発生!防ぐにはどうするべき? 担当の属人化を防ぎ事務所に惹きつけよう業界人なら一度は耳にするのが、〝職員による顧客持ち出し問題〞。ベテランの所長先生だと、実際に経験された方もいらっしゃるでしょう。事務所にとって大きな損失をもたらすこの問題。絶対に、避けたいですよね。まず、現実的な防止策として、就業規則を改めることが挙げられます。「業務上知り得た顧客の情報について在職中、退職後を問わず、自らあるいは第三者のために利用してはならない」など、顧客の持ち出しを禁止する内容を明記しましょう。その上で、入社時に必ず口頭で伝え、事務所のルールとして認識してもらいます。しかし、これだけでは根本的な問題は解決できません。持ち出しが起こる原因は、顧問先が担当の職員に対して「この人に任せたい」と思っていること。すべての顧問先が、職員ではなく事務所にひもづくようにしましょう。その手段として最も有効なのが、定期的に担当者を入れ替えること。2〜3名のチームを組んでその中で1年に1回、担当者を替えるのです。担当を外れても次の担当者が同じチームにいれば、情報共有もスムーズに進められます。しかし、後任の担当者の能力が低いと「前の担当者に戻してほしい」と、言われてしまうこともあります。それを防ぐためには、業務の標準化が必要です。マニュアルを作成し、全職員が一定のレベルを保てるようにしましょう。加えて、顧問業務以外の面でも「この事務所と付き合うことでメリットがある」と顧問先に感じてもらえればなお良いと思います。顧問先限定のセミナーを開催して経営に役立つ情報を提供したり、交流会を開いて経営者同士のつながりづくりをサポートすることで、満足度を高めていきましょう。※月刊プロパートナー2019年10月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2019年10月号では士業事務所の働き方改革について、組織づくりや人材育成などの状況別に差がつくポイントを解説しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2020.03.26
  • 【お悩み所長の駆け込み寺】資格者の給与を上げたらベテラン職員の不満が爆発!どうすればいいの?

    事務所経営のあらゆるお悩みを専門コンサルタントが解決します!今回のご相談は・・・ 資格者の給与を上げたらベテラン職員の不満が爆発!どうすればいいの?  評価基準を明確にしそれを元に給与を決定「即戦力になる人材を採用したい!」という思いから、所長の独断で給与を高めに設定してしまうというのは、よくあることだと思います。ただ、この事実がほかの職員に知れ渡ると、モチベーションを下げる原因になり得ます。所長の独断ではなく、事務所の評価基準をもとに給与を決めるべきです。評価制度がない事務所もありますが、10名を超えたら制度をつくることをおすすめします。評価制度を運用する上で最も大切なことは、目的の明確化。まず、ここを決めましょう。「評価基準を達成してもらうことで、職員の成長を促す」など、目的を共有すると、効果が出やすくなります。次に、評価項目を決めます。売上目標などの〝実績評価〞は重要ですが、それだけでは不十分。協調性や積極性など、事務所が職員に求める行動を評価する〝コンピテンシー〞や〝資格手当〞などを追加しましょう。そして、事務所の考え方をそれぞれの項目の割合に反映するのです。〝実績評価〞は5割で〝コンピテンシー〞は3割、などと設定し、オリジナルの評価制度をつくりましょう。上手に運用するコツは、職員に制度についてよく理解してもらうこと。職員自身が評価項目について知らなければ、所長が期待する業務改善は行われません。資料を用意して制度の説明会を実施するなど、工夫が必要です。評価制度を始めて良かったかどうかを判断する基準は、実に簡単。人件費が上がって、労働分配率が下がり、残業代が減っていれば、生産性が高くなり、それが給与に反映された状態と言えます。給与が高いことは良いこと。しかし、給与が決まる根拠や昇給の基準が明確になっていないと、不満の元になってしまうのです。※月刊プロパートナー2019年8月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2019年8月号では顧客拡大に向けて、選ばれるWEBサイトになるための方程式をご事務所の様々な事例と共にご紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2020.03.19
  • 【お悩み所長の駆け込み寺】退職者の業務を後任へと漏れなく引き継ぐにはどうすればいいの?

    事務所経営のあらゆるお悩みを専門コンサルタントが解決します!今回のご相談は・・・ 退職者の業務を後任へと漏れなく引き継ぐにはどうすればいいの? 業務の進捗を見える化退職時はリストを活用前任が引き継ぎを正しく行わないまま退職し、業務記録や顧客との接触履歴も残っておらず、後任の職員があたふたしてしまうのは、ありがちなトラブルです。そのトラブルに対して、一から後任の職員に業務フローの説明をするのは、効率的ではありません。このような状況を防ぐためにまず行うべきことは、日ごろの務業の進捗やお様客とのやり取りをタスク理管ツールや日報で共有し、常に〝見える化〞することです。こうすることで、当事者しかお客様情報や業務内容について把握していないという状況を解消できます。さらに、決算時の資料や、提案書などの成果物を日ごろから全員が見られるクラウドサーバーを用意する。月に一度、事例の発表会を行うなどすれば、職員全体で業務の共有ができると同時に、若手職員の参考になり、職員教育にもつながります。業務プロセスの可視化を徹底していくと、担当の配置換えがあったとしても引き継ぎ業務をゼロにすることも可能です。ジョブローテーションがしやすい状態になるため、人材の定着にもつながります。また、実際に退職者が出た際に行うべきこととして、『退職時提出物チェックリスト』を用意しておきましょう。これは、お客様とのやり取りの記録など、引き継ぐべきものや、事務所に提出すべき書類を一覧にまとめたものです。退者職は、どうしても次の仕事や職場に意識が向いているため、退職者と後任職員だけに引き継ぎを任せると、引き継ぎが〝できているつもり〞になりがちです。退職後に「実は抜け漏れがあった」ということを防ぐためにも、引き継ぎにはチェックリストを活用し、必ず上司が立ち会いましょう。※月刊プロパートナー2019年7月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2019年7月号では顧客拡大に向けて必要な「契約力」を身につけるための攻略法を事前準備・初回面談・クロージング等のシチュエーションにあわせご紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2020.03.12
  • ”働き方改革”で本当に大切なこと

    士業事務所における給与・人事評価の重要性について解説します。●士業事務所の給与・人事評価の仕組み●人材の定着は採用からの給与評価の有無で決まる●給与・人事評価の仕組みから見えてきた課題と解決  2020.01.24
  • 【特別対談】人事制度のスペシャリストが語る!社労士が取り組むべき 人材戦略支援とは?

    (左)社会保険労務士法人スマイング代表 成澤紀美氏大手電機メーカーなどでシステムエンジニアとして勤務後、1999 年に開業。IT 企業に特化し、採用や人事評価のコンサルティングも行う。従業員数:24 名所在地:東京都渋谷区(中央)フクシマ社会保険労務士法人代表社員 福島省三氏商社勤務を経て、1989 年に開業。職務職能給などの賃金体系の指導・相談、就業規則などの諸規定の作成も行なっている。従業員数:32 名所在地:広島県広島市(右)〈オーガナイザー〉株式会社アックスコンサルティング代表取締役 広瀬元義 従業員が成長する仕組みを整え、運用・相談で長くサポートする。採用、オンボーディング、人事評価、賃金設計といった人材戦略マーケットが拡大するなか、社会保険労務士は顧客とどのように関わっていくべきか?人事評価制度において業界トップクラスの実績を誇る二人に聞きました。広瀬:お二人は人事評価や給与の設計にも取り組んでいますが、どんなサービスをお客様に提供しているのですか?福島:等級制度と評価制度、そこから賃金をシミュレーションできるシステムをパッケージにしています。50人規模の企業が対象で、導入には助成金も使えます。成澤:弊社はIT業界に特化しているので、技術者をどう育てるかというビジョンから決めます。スキルマップをつくって、等級や評価に落とし込むんです。「スキルを活かしてどんな結果を出したか」や、「マネジメント能力に重きを置きたい」など、会社によって求めるものは異なります。広瀬:なるほど。人事は、給与評価だけではなくて、従業員が心地よく自分を成長させていく仕組みづくりです。現状、この分野に取り組んでいる社労士の先生はごく一部ですが、どうしてですか?福島:経験がないからではないでしょうか?あとは、人事コンサルだけでは収益性が低いんです。弊社では、人事パックを入り口に、給与計算や教育につなげています。営業が苦手な先生が多いので、提案ツールも必要ですね。成澤:人事制度を一からつくったら、正しく運用することが大事なんです。なので、相談顧問などで長くお付き合いできる仕組みにしています。広瀬:人事を変えると会社がどう変化していくのかを見せることが必要ですね。最後に、お二人は人事マーケットの将来性をどう見ていますか?成澤:景気に影響されますね。景気が悪くなると人事制度の売上は落ちます。賃金調整のためにマイナス思考の評価制度をつくりたがるお客様が増えるので。福島:私は、採用が鍵だと思います。学生は、面接でキャリアップについて尋ねますよね。そのときに自社の人事制度を見せられないと採用できないし、定着しません。人事サポートができないと、社労士の未来はありません。※月刊プロパートナー2018年8月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2018年8月号ではエンゲージメントを高める「人的資源」をテーマに組織のパフォーマンスを最大限に発揮させるためのテクニックを紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼  2019.12.20
  • 中途採用の職員から業務について不満が大爆発!どうすればいいの?

    事務所経営のあらゆるお悩みを専門コンサルタントが解決します! 中途採用の職員から業務について不満が大爆発!どうすればいいの? 不満を受けとめて業務改善に巻き込もう人材難で「なかなか良い人が採れない」と叫ばれている中、費用と手間をかけて、ようやく採用できた中途職員。能力も実績も申し分なく、これから活躍してくれると期待を込めて現場に送り出したにもかかわらず、なかなか成果を出してくれない。挙句の果てに「前の事務所では、こんなことしなかったのに」と反発。このような状態だと、せっかく採用できたのに、前途多難を暗示しているようですよね。この問題の根幹にあるのは、前職の価値観や文化が根づいてしまっていることにあります。特に同じ業界からの転職者は、前職と現職とを比較しがちです。そして、前職よりも条件が悪い点に不満を感じてしまうことが多く見受けられます。経験者を採用するなら、まずは不満を受けとめることを前提にしておくと良いでしょう。逆に言えば、現状に不満を言うということは、改善意欲が高い職員でもあります。例えば月に1回、1対1の面談で現状のヒアリングを行って、何を不満に思っているのか内容を吸い上げてみるのも良いでしょう。もし、現状のやり方に疑問を抱いているなら、どこを、どのように改善すれば効率的になるのか、業務改善のためのプロジェクトに参加してもらうなどして、批判のエネルギーをプラスの方向に作用させることを意識しましょう。また、採用、入社の段階で事務所が大切にしている考え方を伝えることは非常に重要です。しかし、あまりにも一方的に押しつけてしまうと「宗教的だ」と思われてしまう場合もあります。ですから、伝えるときは「お客様が喜ぶから」など、目的をしっかり伝えることがポイントです。※月刊プロパートナー2019年6月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2019年6月号では顧問先獲得に成功している事務所のノウハウを大公開し、今からはじめる集客必勝法のマル秘テクニックを紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2019.12.12
  • 3年後の事務所を担う人財が育つ 強い組織をつくるHR計画

    今後、士業事務所経営において最重要課題となる人財育成。3年後に事務所の中核を担う〝稼げる人財〞を育てるために必要な計画と評価制度について、アックスコンサルティングのコンサルタントが解説する。 経営計画と人財計画をひもづけて策定する人財活用を考える際は、〝HR(ヒューマンリソース)計画〞を立てます。HR計画とは、事務所が成長するために、「いつ、どのような人財が、何人必要になるか」を算出し、「その人財をどう採用し、育成していくか」の行動計画にまで落とし込んだ計画です。この計画を立てるとき、会社の経営計画とHR計画をリンクさせることが重要です。つまり、会社のビジョンやコアバリューに、部門や従業員の業務と目標をリンクさせることが大切なのです。会社の方向性や価値観がベースにないと、「どんな人物が会社に合っているのか?」「どうやって成長させていくのか?」が定まりません。すると、「求人の応募が来ない」「すぐに辞めてしまう」「従業員の自主性が生まれない」という状況が続きます。HR計画は、会社のビジョンとコアバリューがあって初めて実現できるのです。HR計画の策定手順は、経営計画を立てる際と同様です。まずは事務所の強み、不安材料(脅威)、これから取り組むこと(機会)を洗い出し、現状を把握します。その現状を踏まえた上で、「どうなりたいのか」のビジョンを定めます。このとき作成する、「ビジョン」「コアバリュー」「ミッション」「ミッションを具体化した行動目標」を1ページにまとめたものを全従業員に配布すると、経営者の決意を伝えやすくなります。そして、経営計画の未来の利益目標から年間の成長率と今期の利益目標を割り出し、その実現のために何人の人を雇い、従業員それぞれがいくら売上げるべきなのかを算出します。この数字をもとに、部門や各従業員の売上目標や業務目標を設定し、達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。 評価制度の基本はキャリアアップの支援人財育成において、多くの経営者が苦労するのが評価制度です。評価制度は、「従業員の成長をサポートすること」を大前提に設計します。減点方式で行う評価制度では、従業員のモチベーションは上がりません。在籍期間や年齢に応じて、期待する役割や報酬を明確化していく〝キャリアアップ支援〞を評価制度の基本の考え方にすると良いでしょう。評価の基準は、「スキル」「アウトプット」「部門運営」の3つ。スキルとは、自分に課せられた成果を出すために必要な能力があるかどうか。アウトプットとは、自分が達成すべき成果のこと。ただし、達成できたかどうかの結果だけではなく、プロセスも評価することが重要です。そして部門運営は、チームや同僚への貢献度の高さを評価する指標です。役職や等級を表すグレードを縦軸に、3つの基準から業務で求められることを横軸にした『役割等級制度』を設定すると、何がどのくらいできたらキャリアアップできるのかを見える化できます。これにより、会社や上司の求める従業員像と、その到達度に合わせた報酬が明確になります。また、横軸の評価項目には、「後輩支援」「部門への貢献」「会社運営への貢献」を入れることで、従業員の役割が広がります。そして、会社や部門への貢献が個人評価に反映されるため、全体最適を考える従業員が育つようになります。この役割等級制度に基づいて個人目標を設定し、目標設定シートを記入しましょう。シートを使いながら、定期面談を通じて目標達成をサポートし、今期の業績結果と来期の業績目標を踏まえて給与を改定していきます。評価制度は従業員の働く意欲を向上させるうえで必要不可欠ですが、一度で完璧な評価制度をつくることは困難です。運用しながら見直しをして、従業員が納得する評価制度をつくっていきましょう。※月刊プロパートナー2018年12月号より抜粋いかがだったでしょうか?今回ご紹介したのは、人財育成に必要なテクニックのごく一部です。『月刊プロパートナー』2018年12月号では人財育成に加えて、人材不足、生産性の低下を止める退職防止に必要なマル秘テクニックを紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2019.11.28
  • 本当の意味での“働き方改革”とは?

    経営理念ありきの会社づくりから企業文化中心の会社づくりへアメリカに大きく遅れた日本の働き方改革アメリカでは10年以上前から働き方改革や人の問題をテーマとして扱っていますが、日本でもようやくここ数年、あちこちで〝働き方改革で大切なこと〞が謳われるようになりました。でも、有給を取らせれば、働き方改革といえるのでしょうか?パートを社員にすれば、ワーク・ライフ・バランスを保てば、それは働き方改革といえるのでしょうか。会社に20時間いたい人は、いればいいのです。なぜ無理やり帰らなきゃいけないのか。制度は制度としてもちろん守らなければいけません。しかし、国の規則を守り、昼飯をタダにしたら社員が辞めないのかといえば、そうではないんですよね。本当の働き方改革って何なのか、原点から考えてみましょう。アメリカではもう、ワーク・ライフ・バランスという言い方はしません。今は、〝ワーク・ライフ・インテグレーション〞、または〝ワーク・ライフ・フィット〞とも言います。私は6月にサンディエゴで行われたATD(Association for Talent Development)のイベントと、つい先日ラスベガスで行われたHR Technology Conference&Expoのイベントで、アメリカの働き方に対する意識がどれだけ高いのかを体感してきました。ATDは1944年に設立された、「人材をいかに資源として活かしていくのか」という理念を広く世界に発信している非営利団体です。昨年のイベントにも、世界中から1万人以上が集まりました。とにかく今、人をどのように活かそうとするのかが、働き方を考えるうえでの世界の主流だと思ってください。残念ながらこれまで、日本にHRの考えは存在していませんでした。日本では今、1年に1割の新卒が会社を辞めています。転職においては300万人です。転職は悪いことではありませんが、辞めた理由のほとんどが、雇用条件を理由にもっと良い会社に移るからなんです。社員がほかの会社から良い条件を提示され、ヘッドハンティングをされた場合、気持ちを一度固めてしまったらその社員はもう戻ってはきません。しかし、アメリカでは、他社からオファーがあったら、まず会社に教えてほしいと伝えています。教えてきた人には残りたいという意思があるとわかるので、提示された条件の裏をとって対策を考えるんだそうです。つまり、日本の会社ももっと、今いる社員たちが本当に能力を活かせているのか、その会社のビジョンとともに歩もうとしているのかを意識すべきなのです。(上)ATDで賑わう企業出展ブース 〝会社〟よりも〝人〟にフォーカスをあてる現代の20代の人たちは、スマートホンやタブレットに慣れています。今、その人たちの力でどんどん新しい会社が出てきています。多種多様な人たちと一緒に働くダイバーシティ、すきま時間で副業を行うアイドルエコノミーなど。必ずしも会社に勤めなくても仕事ができる時代になりました。大事なのは、こういう時代のなかで、いろんな人たちの考え方をどのような軸で一緒にしていくかということなんです。会社は、社会をより良くするために存在しています。しかし、そのために人を不幸にしてはいけません。これまでの企業の人事部は〝会社〞にフォーカスしていましたが、これからは〝人〞にフォーカスしなければなりません。今後さらに、すべての従業員の幸せと会社の利益を常に考えなければいけない時代になっていきます。つまり、経営理念ありきの会社づくりから、企業文化中心の会社づくりへの移行が必要なのです。上司は部下に、所長先生は職員に、エネルギーを与えるのが仕事。目標を立てて半年後にフィードバックするのではなく、それを毎日やるんです。家族、友達、夫婦間でLINEを送っているように、これを会社の社員とやるのです。この、個人と会社との結びつきをエンゲージメントといいます。エンゲージメントとは、昔でいう愛社精神です。会社は家族と一緒だという想いが、どれだけ強いのか。お客様への愛、所長への信頼、周りの仲間との絆。これがエンゲージメントの骨格です。(上)ラスベガスで開催されたHRイベント 従業員の幸せがお客様を幸せにする従業員の不安感というのは、自分の成果があがらないときに出ます。存在感をなくすのは、仲間の中でうまく自分と折り合いがつかないときです。辞めるのは、給料が理由ではありません。最近は心の病気になる人がとても多いですが、それは周囲の環境、上司との関係、同僚との関係が影響しています。上司や仲間との関係を改善させるだけで離職数が減るといわれている今、そこにフォーカスすることでみんなが幸せになるのではないでしょうか。ただし、経営は大変です。どういう会社にするのか、どういうビジョンにするのか、誰に何を売ってどう儲けるのか。そこには、ブランド力も必要になってきます。私は、うちの会社のブランド力は 〝顧客との約束〞だと思いました。社員を幸せにすれば、お客様も幸せになります。上司がいかに部下とコミュニケーションをとるのかで、その会社の良さは変わっていきます。私は靴のない人に、靴を売るのが〝仕事〞だと思っています。士業の先生たちは、中小企業を助ける、本当に素晴らしい仕事をしているんです。会社はもっと楽しいところであるべきです。真の働き方改革を捉え、もっと楽しいことをやっていきましょう。======================================================================こちらの記事は、現在発売中の『月刊プロパートナー』11月特大号から抜粋しています。今回の特集は「士業事務所の給与・評価の仕組み」編集部が総力を挙げて士業事務所の給与・評価の制度を徹底調査しました!ぜひこの機会にご購読ください。▼試し読みはこちら▼▼購入はこちらから▼ 2019.11.28
  • 【TOP500事務所の徹底調査から見えた!】30名事務所になるための成長戦略 ~第1章 売上・生産性~

    業界をリードする、従業員数TOP500事務所を対象に業界実態調査を行い、そこから見えてきた「今」。新時代に合った成長戦略を生産性・営業・人材のカテゴリーに分けてこれからの事務所運営に必要なものは何かを各分野のコンサルタントが徹底的に解説いたします。この動画では、TOP500事務所の売上水準とは?トップの生産性や動向を知ることで、今やるべき業務効率化のヒントを探っていきます。 2019.11.19
  • 会計事務所が経営計画をつくるうえで最初に決めるべき4つのこと

     未来逆算思考で曖昧な将来をクリアに皆さんは経営者として、どのような成果を上げ、どのような事務所にしたいか、明確なイメージをもって日々事務所の経営活動に取り組んでいらっしゃいますか? 経営計画は、描く将来像や目標を達成し、事務所のビジョンを実現させるために役立てていただきたいのです。これは先日、ある事務所へ訪問した際の話です。そのときに事務所の5カ年の経営計画を拝見させていただきました。その事務所は開業7年目で8名規模。経営計画は、40代後半の所長が2年前にお一人で立てられたものでした。その経営計画について大きな見直しの必要性があると感じていらっしゃったのです。具体的に話を聞いてみると、以下のような悩みを抱えていらっしゃるようでした。・やりたいことや事務所の状況が毎年変わるため、当初立てた計画通りに活動が進まない・具体的な数字目標を立てているが、実績とのギャップを埋める施策が思いつかない・事務所の経営計画に対する職員の認識が弱い計画書には5カ年の売上・マーケティング計画と月次、年間の売上数字目標から人員の補充計画など見事なまでに具体的な数字が並んでいました。しかし、目標数字を達成するための、具体的な行動計画までは決められておらず、数字目標もなんとなく決めたとのことでした。さらに、経営計画の背景や根本となる事務所の経営方針などが所内で共有されていなかったのです。いろいろと見直すポイントがありそうですが、経営計画を立てる上で、前提としてまず以下の4つを明確にしたほうがよいことをお伝えしました。 1.ビジョン:経営目標(どんな事務所にしたいか)2.ミッションステートメント:社会的使命(事務所経営を通じて、どのような形で社会に貢献するか)3.コアバリュー:経営理念(事務所の核となる考えや方針)4.戦略的目標:ビジョンと現状のギャップ(ビジョンを実現するために達成すべき目標)事務所の従業員も経営活動に参加することになるので、これらを明確にした後は、必ず明文化して、事務所全体で共有する必要があります。できれば、従業員からよく目につく場所に掲示しておくと良いと思います。この4つを決めることで、戦略的目標の具体的な数値目標と、行動計画への落とし込み、事務所全体の浸透度を上げることができます。ぜひ、ご事務所の経営計画を立てられる際に、参考にしてみてください。※月刊プロパートナー2019年2月号より抜粋=====================================================================上記ご紹介した記事が掲載されている『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼  2019.11.07
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