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  • 北海道から全国へ! 会計業界を改革せよ Vol.1

    2021年6月15日、元株式会社マネーフォワードビジネスカンパニー執行役員の平野龍一氏が、税理士法人マッチポイントと税理士法人フューチャークリエイト(旧税理士法人シマ会計)に参画したというニュースが飛び込んできました。急成長中の企業を飛び出し、地方のベンチャー事務所とタッグを組んだ理由とは?平野氏、税理士法人マッチポイントの小島匡彦氏、税理士法人フューチャークリエイトの植島悠介氏の3名が目指す「新たな会計業界」について聞きました。撮影:山本 晃与(HATch.img) 中小企業を救うには、いま動くしかない――平野さんがマネーフォワードの執行役員という立場を離れて会計業界に参画するというニュースを知り、驚きました。どのような経緯があったのでしょうか?平野 私はマネーフォワードに入社後、北海道支社長として会計事務所や中小企業にクラウド会計ソフトを導入してもらう活動をしていました。まずは札幌をメインに、ほとんどの会計事務所を回りました。次に、中小企業への認知を広げるため、いろいろな会に所属して、たくさんの経営者とつながりをつくっていったのです。そのなかで、中小企業の経営者から「マネーフォワードを入れたいけれど、顧問税理士が対応してくれない」という話を聞くことが多くありました。士業は、経営者からものすごく信頼されています。なのに、企業が変わろうとしているときに士業がボトルネックになっている。その結果、「30万円でも40万円でもいいから、平野さんに売上を伸ばしたり組織を強くしたりするコンサルティングをしてほしい」という相談をされることが増えてきました。ただ、これは本来、士業が担うことができる仕事です。多くの会計事務所が3万円、4万円で税務顧問を請け負っていますが、30万円、40万円でもコンサルティングを受けたいという会社がたくさんある。「それだけのポテンシャルがあるんですよ」ということを、税理士の先生方に言い続けていました。けれども、積極的に取り組んでいない事務所がほとんどです。さらに、こんなに魅力的な仕事なのに、優秀な人材がなかなか入ってこない。それは、業界のブランディングができていないからだと思います。情報がしっかり発信できていないんです。実際、「魅力的な業界だ」と言いながら、大手会計ソフトベンターなどから会計業界に入る人は少ないですよね。これは、マネーフォワードでもみんなで話をしていたことなのですが、人材が入ってこないというのは、大きな課題です。そこを解決できれば、会計業界はもっと良くなるし、顧問先である中小企業はもっと前に進むことができる。これから労働人口が減っていくと言われています。これは北海道にいると実感するのですが、地方の中小企業はすでに採用が厳しい状況です。さらに、コロナ禍で追い討ちがかかり、オリンピック後の経済も不透明。中小企業にとって重要なパートナーである会計事務所が、しっかり支えていかないといけません。もはや、待ったなしの状態です。しかも、税理士業界はただでさえ平均年齢が高いですから、5年、10年先なんて待っていられない。だったら、「誰かがやるのを待つのではなく、自分がやろう」と決めました。中小企業にとってもマネーフォワードにとっても大切なパートナーである会計業界を、さらに魅力的な業界にして、ブランド化する。これは、挑戦する価値があると感じました。(写真左から)税理士法人マッチポイント 代表税理士 小島匡彦氏税理士法人フューチャークリエイト 代表税理士 植島悠介氏平野龍一氏 中小企業を支えるのが、会計事務所の仕事――会計業界に入ると決意したときに、小島さん、植島さんと一緒に挑戦しようと思った決め手は何だったのでしょうか?平野 小島さん、植島さんに出会ったのは2016年頃ですが、出会った当初から「北海道のために一緒にやっていこう」という話をしていて、実際に積極的にアクションを起こしてくれていました。だから、「絶対に責任を持って支援する」と決めていました。小島 実は、マッチポイントは元々、「平野さんと一緒に仕事をしたい」「そのためにマネーフォワードを使いたい」という理由で、社内ベンチャーのような形で立ち上がった事務所なのです。先ほど、平野さんが札幌の事務所はほとんど回ったと話していましたが、当時私が所属していた事務所には来ていなかったんですね。ただ、平野さんのセミナーを聞く機会があって、ぜひ一緒にやりたいと感じました。北海道や中小企業を良くするためには、会計事務所がちゃんとサポートしなければいけないという考えが、私たちと共通していたのです。でも、当時の事務所はマネーフォワードを導入する予定がなかった。そこで、現在マッチポイント株式会社の代表を務めている鈴木(洋平氏)と、「マネーフォワードを導入することで事務所の顧問先も増やしますから、新しい会社をつくらせてください」と所長に事業計画を出し、できた会社がマッチポイント株式会社です。植島 うちの事務所は、平野さんが入る以前からマネーフォワードを使っていたので、入社したての平野さんが上司と一緒に来たのを覚えています。当時はまだ今みたいなアツい感じは出ていなくて(笑)、すごくメモをとっていた印象です。その後、セミナーに誘われて、マネーフォワードをどう活用していくか、中小企業をどう良くしていくかなどを学ぶなかで、「これはやるしかない!」と。私たちの事務所は、誰かに動かされないと動かないタイプですが、動き出したら「よし、やろう!」と一気に進むんです。それで、「全部マネーフォワードにします」と平野さんに伝えました。その本気度を感じてくれていたのかな、と思います。平野 マッチポイントとフューチャークリエイトには、「北海道の中小企業を良くしていこう。会計事務所を良くしていこう」というコミットメントをすごく感じていました。そのために「自分たちが変わっていこう」という気概を感じたんです。それが私にとっては一番大きかったですね。>>Vol.2に続く 
  • 【所長たちのホンネ座談会 Part2】経営者がやるべきことは仕組みづくりと人材創出

    職員の先頭を走り、自ら道を切り拓いていく所長たち。「経営者としてのモチベーションは何か?」「モチベーションが下がったらどうする?」「所長の仕事とは?」など、普段は聞けないホンネに迫る座談会を開催。税理士法人SS総合会計の鈴木宏典氏、社会保険労務士法人リライエの石田隆利氏、税理士法人阿比留会計事務所の阿比留一裕氏、スクエアワン株式会社の石川和司氏の4名が語り合います。〔司会〕株式会社アックスコンサルティング コンサルタントPart1はこちら 所長のモチベーション自分の運命に責任を持つ独立した存在が楽しい司会 時には、「今日は仕事をしたくないなぁ」と感じたり、気持ちの浮き沈みもあると思います。 どのようにケアしていますか?石川 〝自分の運命をコントロールできる状態〞にあることが、すごく重要だと思っています。経営者は、「嫌なら断ればいい」「信条に合わないから断る」というのが、自分の責任でできる。私の場合、そういった独立した存在であることが、自分を解放してくれて、楽にいられるので、仕事へのモチベーションが上がる要素になっている気がします。鈴木 多くの人は、自分に降りかかった困難を外部のせいにしてしまうと思うんです。石川先生はすごくハードルの高いことを実践されていて、素晴らしいですね。石田 私自身は、モチベーションが下がろうが、「仕事だからやる」 という感じですが、職員が成長したり、変わった瞬間を見ると、やる気は出ます。阿比留先生のモチベーションも聞いてみたいです。阿比留 私は子どもの頃から、やる気のなさに定評がある人間でして......。〝モチベーションややる気に依存しない仕組みをつくる〞 という路線で生きています。例えば集客も、自分が頑張らなくても提携先から自動的に紹介がくる仕組みになっています。スタッフの仕事も仕組み化しているので、こと細かに指示は出しません。むしろ、「所長の工程、早く終わらせてください」と職員から圧がかかるくらいです。案件も業務も、来てしまったらやるしかないので、 やります(笑)。モチベーションによって成果がぶれるという状態が嫌なので、機能的な仕組みを構築するプロセスが好きなんです。なので、モチベーションを上げるとか維持するという発想がそもそもないですね。司会 モチベートが必要な人、仕組みがあれば自然にできる人、両方のタイプがいますよね。鈴木先生は、どのように情熱を持ち続けているのですか?鈴木 私は、仕事そのものが好きなんです。お客様と話したり、経営塾の塾生に響いている感じだったり、自分が役に立って、みんなの関係性が変わる仕事そのものがモチベーションになっています。もちろん眠い朝もありますが、 やっているうちに楽しくなっちゃうんですよね。お客様への価値提供そのものを、魅力に感じているのだと思います。石川 経営者は、仕事とプライベートの境目があまりない人が多いように思います。仕事のことを考えないようにする方が、かえってストレスなのかもしれません。 組織と人材の育て方顧客満足を軸に従業員満足を考える司会 経営者として、職員さんの成長や動機づけについてはどのように考えていますか?石田 以前、お客様から「あなたはもう来なくていい。スタッフさんが来てくれたら十分だから」と評価されたときには、これを繰り返せたら業界も地域も良くなっていくだろうという希望につながりました。司会 一方、阿比留先生は......阿比留 育てる気がないですから(笑)。それぞれの調子や個性による振れ幅をなくして、常に一定のクオリティを提供し続けられる仕組みにしています。なので、採用のときは、「何も教えないし、成長させる気もない」ということを伝えます。妙にやる気のある人ではなく、毎日決まった仕事をこなすことにモチベーションを感じられる人を採用したいので。石川 一貫した姿勢がすごいですね。私自身は「飲みながら話そうか」など、ある意味昭和的な感情マネジメントをしている傾向があるのですが、「果たしてそれが本当にお互いのためになっているのか」と、いま思いました。リー ダーって孤独な面があって、それを会社や事務所で埋め合わせしているような気がします。こちらがよかれと思ってやっていることが、実は自分の満足にしかなっていないこともありそうです。司会 鈴木先生は、パートさんを担当者レベルに成長させていく、ということをされていますね。鈴木 私は阿比留先生と逆ですよ。成長やお客様への価値提供こそが、エンゲージメントを高める要素だと思っています。CS(顧客満足) を軸にしたES(従業員満足)じゃないと意味がない。お客様に価値提供するための型があって、それを乗り越えて成長することが一番のモチベーションになるんです。自立型人材の育成には3つの要件があって、まずはしっかりした型をつくること。次に、目的・理念をはっきりさせること。最後に、できたら承認、できなかったらダメだったことをきちんとフィードバックする。お客様への価値提供が一番崇高で、それを実現する仕組みを会社としてつくる、モチベーションとシステムを両立することが重要です。司会 人としての関わりだけでは依存関係になってしまうので、仕組みやレベルアップの目安をつくるということですね。鈴木 人は結局、仕事ができるようになればモチベーションも上がるのだと思います。単に昇給や福利厚生を充実すればいいのではなく、自分の業務と組織の理念が結びついていることが大切だと考えています。 所長の役割ビジネスモデルの構築と最後の砦としての安心感司会 経営者は、プレーヤーとして困難な局面を乗り越えたり、ビジネスの仕組みをつくったり、仕事の幅が本当に広いですね。そのなかでも、所長として絶対に外せない仕事とは何でしょうか?阿比留 ビジネスモデルをつくることです。誰をターゲットに、どんな付加価値を提供し、どういう仕組みで実行するか。そして、お客様やスタッフとして、どんな人を受け入れて、排除するか。その部分は経営者にしかできません。所長が頑張って申告書を書くより、事務所に合わないお客様を1件解約してくれた方が、スタッフは喜ぶ気がします。石川 志を同じくする、優秀な人財を集めることでしょうか。高収益な体質をつくるためにも、人財は重要です。石田 私が従業員だったら、経営者には最後の砦であってほしい。心が折れそうなとき、「あの人がいれば大丈夫」という存在。そういう意味で、私も早く本当の経営者になりたいです。鈴木 やはりビジネスモデルの策定でしょう。そして、理念策定と浸透。私の場合はプレーヤーも兼務しているので、一つくらいは誰にも負けないものがあってもいいと思っています。石田先生がおっしゃっていたように、「さすが所長」と頼られる存在になりたいです。司会 最後に、ほかの先生に聞いておきたいことはありますか?鈴木 石田先生に、社労士としてのビジョンを聞いてみたいです。石田 地方は若者の減少が顕著です。コロナ禍で、さまざまな変化もありました。「全国の田舎の労働環境を変える先導者になる」というのが、最近の経営理念です。いまは、学びの場を提供する学校も開催しています。鈴木 うちも社労士をかかえていますが、それぞれ特徴が出るものですね。阿比留先生は、次の計画は何かありますか?阿比留 税理士を雇おうかな、と思っています。私の実務を引き継ぎたいのと、将来父が引退して税理士が減ると、法人でなくなりますから。あまり心踊る計画ではありませんが(笑)。司会 これからも定期的に、皆さんの動向を知りたいですね。今日は起業家としての力強い原動力を垣間見ることができました。ありがとうございました。※月刊プロパートナー2021年5月号より抜粋 
  • 士業事務所の育成あるあるお悩み相談室②

    10名以上規模の事務所に成長すると、頭を悩ませることの多くなる職員の教育・研修問題。そこで、実際に寄せられたお悩みをコンサルタントがご紹介・解説します。 新入職員研修後にレポートを提出してもらっているが、そのレポートを書く業務で残業になっている人がいる。このやり方は間違っていますか?統一的なフォーマットを使用。具体的に書く内容を指示しても可「研修を受けて学んだことを自由に書け」という指示をしていませんか?こういったレポートは作成に時間がかかるうえ、個人の感想や意見も入ってしまうため、効果的ではありません。研修内容の習熟度や理解度チェック、実務で使えるレベルであるかの把握であれば、より具体的にレポートを書く指示をするのがベター。 コロナ禍で新入職員研修をほとんどオンラインに切り替えることになりました。オンラインでもしっかり身につくやり方を教えてください。研修後のアフターフォローと理解度把握が重要基本的にはオフラインと変わりませんが、研修後に理解度チェックのためのレポートやテストでアフターフォローをしたり、個別面談での理解度把握が重要です。また、回線の不具合で聴き取れないこともあるので、研修のレジュメ資料をしっかりつくり込んでおき、当日の意見交換がスムーズにいくよう、自分の意見をまとめておくと良いでしょう。 基礎研修はもちろん、一つひとつの研修がしっかり身についているかをチェックするにはテストしか方法はない?理解度チェックのテストやOJTを通じて役割を持たせる基本的には理解度チェックのテストや、OJTを通じて役割を徐々に持たせていくことで、インプットからアウトプットができているかどうか、現場で把握することがほとんどです。実際どのくらい身になっているのか、明確に判断する具体的な基準があれば、判断する上司にバラつきが出てしまう心配もありません。研修した内容が実際身についているか上司が判断できる明確なルールを設定しましょう。 新入職員を公平に判断する「研修制度を策定したのはいいけれど、その研修がちゃんと身についているか、評価できる基準がないので、判断できない」と言った質問を受けることがあります。せっかく研修の制度を策定しても、職員がどのくらい習得できたかを評価する上司の判断にバラつきがあっては、職員の不信感やモチベーション低下を招きかねません。研修制度を策定したら、合わせて職員が技術や知識をどのレベルでどれだけ習得できている必要があるか、判断する評価基準のルールもつくりましょう。そして、それぞれ小テストを行う、ロープレを行うなど、具体的な行動に落とし込んでいくことも重要です。こうして、直属の上司が「このテストで80点を取れたから、知識を習得できた」と研修担当者に報告できる具体的な指針が出来れば、〝上司によって評価基準が異なる不公平〞と言った不満もなくなるはずです。 ※月刊プロパートナー2020年9月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2020年9月号では士業事務所の新人育成術について研修制度がうまくいく3つのヒントを紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼
  • 士業事務所の育成あるあるお悩み相談室①

    10名以上規模の事務所に成長すると、頭を悩ませることの多くなる職員の教育・研修問題。そこで、実際に寄せられたお悩みをコンサルタントがご紹介・解説します。 学生気分が抜けていない新入職員にはどんな研修が必要ですか?マインド研修を行い、心構えや覚悟を教える!社会人としての心構えや覚悟などを教えるマインド研修を所長や上長とコミュニケーションを取りながら行うのがベストです。この研修のゴールは、自分が事務所で働いていくうえで変わらなければいけない点や目標についてしっかりコミットさせ、当事者意識と問題解決意識を高めることです。 新入職員全員が同じ研修を受けていても、理解度にバラつきが出てしまいますバラつきがあるのは当然。理解度チェックで個別フォローを新入職員といっても、これまでの経験や育った環境、本人の潜在能力でバラつきが生まれます。ですから、一斉に行う形式の研修では、研修後に個々の理解度チェックを行い、個別フォローすることが重要です。理解に時間のかかる社員には、何が理解できないのか、どこでつまづいたか、根気よく指導していきましょう。 そもそも研修のマニュアルが社内にないから、教える人によってバラつきが出てしまいますテーマごとにマニュアルを作成して対応指導担当によって研修内容や教え方に差が出ないよう、テーマごとにマニュアルを作成してみましょう。ほかにも、それぞれが使っている研修のレジュメをとりまとめて精査する研修委員を設置するなど工夫も必要です。また、わかりやすい研修にするためには、指導担当者に対する訓練も別途行うことも有効です。 社内研修と外部研修、どのくらいの比率で行うのが正解ですか?また、これだけは外部の方がいい、もしくは内部の方がいいという研修はありますか?企業文化に関わることは内部、コンテンツ購入できるものは外部一概に割合を出すのは難しいですが、事務所内部のリソースだけでは行えないものや、コンテンツとして購入できるものは外部を活用するのも一つの方法。特にオンラインで視聴できるものは業務の空き時間で見られるメリットがあります。一方、事務所独自の業務や考え方、企業文化に関わる研修は内部で行うのが理想です。 ※月刊プロパートナー2020年9月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2020年9月号では士業事務所の新人育成術について研修制度がうまくいく3つのヒントを紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼
  • 【人に選ばれるセミナー開催術①】初めてのセミナー登壇 講演のシナリオづくり

    営業、リーダーシップ、セミナー講師養成など、年間150日以上登壇するセミナー研修講師大岩俊之氏が、全3回にわたってセミナー開催の秘訣を伝授。 セミナーのノウハウは、社員教育にも通用します。第1回目となる今回は、セミナー開催におけるテーマ決めのコツや、シナリオづくりの流れなどをご紹介します。 知識よりお金に絡んだテーマを!セミナーを開催するためには、 参加者を集めるためのテーマ決めがとても重要です。どうしても、会計士や税理士、社労士など、士業の先生は専門スキルに片寄りがちで、自分の知識を伝えたがります。重要なのは、何を伝えたいかではなく、お客様が何を聞きたいかなのです。 各士業のサービスに資金や経費の話を付加そのためには、人が集まりやすく、需要があるテーマにする必要があります。特にオススメするのが、〝お金〞に絡むテーマです。株や不動産など、「投資の話をしましょう!」ということではありません。話すテーマを「お金に絡めましょう!」ということです。例えば、何かをすることで「経費削減できる」「資金調達できる」というようなテーマがいいと思います。社労士の方であれば、「助成金」や「人材採用」に関係したセミナーテーマです。「助成金」であれば、「A助成金とB助成金があります」とか、「○○助成金は、○○省が管轄で...」などと知識を伝えるよりも、「○○会社に使える助成金はこれ!」とか、「実際に○○万円もらえる!」というお金の部分です。税理士の方であれば、損益計算書(PL)や 貸借対照表(BS)の話よりも、直接お金に絡んでいる資金調達の方が反応します。銀行や信用金庫の説明よりも、具体的に「いくら借りられるのか?」「どうすれば金利が安くなるのか?」といったところが参加者は知りたいのです。タイトルとしては、このように具体的な提案をすると反応が良くなります。× 経営を安定させる損益計算書、貸借対照表の見方○資金調達で銀行と上手に付き合う5つのポイント○確実に融資を引き出す資金調達のコツ 効果的な話の流れは序論→本論→まとめ【参加者の興味を持たせるシナリオのつくり方の基本】テーマが決まったら、シナリオづくりです。大きな流れとしては、序論、本論、まとめの順番に進めます。一般的なセミナー時間は120分くらいですが、60分、90分と時間が変わっても同じ構成になります。● 序論序論で大切なのは、聞く姿勢をつくることです。まず、セミナーの冒頭に本日のセミナーの趣旨と、 全体の流れを説明します。その後、 隣同士で自己紹介や名刺交換などをしてもらい、雰囲気を和らげます。次に、講師である自分が何者なのかを知ってもらいます。簡単な職歴、今の仕事内容に、実績や資格などを付け加えるといいでしょう。「過去→現在」の順番でOKです。自己紹介は長くても5分以内にしましょう。全体で5〜10分くらいです。● 本論一番幹となるのが、本論です。まず、大きな大項目(メインテーマ)を3〜5つほどつくりましょう。その3〜5つのメインテーマに対して、さらに3〜5つの小項目をつくります。慣れないうちはすべてを伝えようとしすぎてボリュームが増える傾向があります。まずは、大項目3つ、小項目3つでいいでしょう。● まとめ最後に、全体のまとめと、簡単に自社商品の紹介をします。情報提供型と言われる「○○を知ってもらう」セミナーでは、120分のセミナーで5〜10分くらいの時間を使います。逆に、顧客獲得型と言われる「自社商品を売る」のが目的の場合は、120分のセミナーで、20分〜30分くらい使用します。ただ、慣れないうちは、売り込まれた感だけが強く残り、逆に嫌われてしまうこともありますので注意してください。特に商工会議所や取引先などに呼ばれて講師をする場合は、極力、自社の宣伝は控えましょう。二度と呼ばれなくなります。※月刊プロパートナー2020年2月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2020年2月号では経営計画にのっとり戦略的な採用に成功している事務所に注目し、士業事務所が欲しい人材を採るための秘訣を解説しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼
  • 【採用活動は事前準備が重要!】人材を採る4つのルール

    採用活動は事前準備が重要!ただ単に時流に合わせた採用手法を取り入れるだけではなく、まずは事務所の売上計画をもとに人事戦略・計画・ターゲット設定を定めましょう。 【ルール1】まずは事務所の売上計画を立てる効率的でミスマッチの少ない採用活動を実施するためには、まずは事務所の売上計画を立てること。売上目標、達成するために必要な獲得件数、受注後に案件を担当する必要人員などを洗い出します。概ねの売上計画を立てた後に人事計画を立てましょう。 【ルール2】売上計画から必要な人材と人事戦略・計画を立てる売上計画を実現するために必要な人材像を特定していきます。幹部候補がほしいのか、今すぐに活躍できる即戦力が必要なのか未来の事務所像・組織像を描き人材戦略(採用、育成計画、育成)を策定します。事務所が求める人材像になるための育成計画を必ず立てましょう。 【ルール3】採用ターゲットを明確にして絶対条件・必要条件を定める人事計画をもとに採用基準を定めます。つまり、「どんな人と一緒に仕事をしたいか」を明確にすることです。今活躍している優秀な職員や理想の人材像の特徴を細かく言語化していくと、採用に関わる全職員の“共通言語” を持つことができ、ブレない採用基準が出来上がります。 【ルール4】事務所の企業価値からアピールポイントを打ち出す採用ターゲットを明確にして求職者が企業に求めるものを洗い出したら、業務内容や働き方など、事務所独自の強みやアピールポイントを書き出しましょう。求職者が求めているものと、事務所のアピールポイントの重なりが広ければ広いほどミスマッチ採用が減ります。 「とにかく採用」はNG!人事計画から人材像を特定個人も含めて400万社近い企業があり、数多くの業種が存在しています。2019年に従業員や経営者の後継が確保できないといった人手不足が原因で1000万円以上の負債を抱えて法的整理・倒産した企業の数は426社でした(東京商工リサーチ調べ)。今、どの業界もありとあらゆる方法で人手確保・離職防止を講じる流れが来ています。士業業界も同様です。そこで、まず採用活動を行う前に意識して欲しいのは数多くの業種が存在する中で、応募者はなぜ士業業界に従事したいのか、数多ある事務所の中でどうしてこの事務所に興味を持ったのかということ。つまり、選ばれる事務所の条件は何かという視点を常に持っておきましょう。その上で、事業計画やビジネスモデル、組織環境、人材戦略を整備していきます。まず、事務所の経営計画をつくり、次にそれを実行するために必要な人事戦略へと落とし込むのが一般的な考えです。 この時、どんな人が欲しいかその人材が望む条件や職場環境を満たしているのか、「ここで働きたい」と思う決定打(事務所のアピールポイント)は何かを明確にすることです。そうすることで採用基準が特定されてきます。人事戦略で重要なのは、採用した人材を育成するための期間、方法、環境整備、予算といった一人前に育てるための育成設計を立てておくことです。ここで関連してくるのが人事評価制度やメンター制度、社内環境です。入社後のキャリアプランがどのようなものか見えていると求職者自身が描くワークライフにどうフィットするか想像しやすくなります。その次に、どのような手法で人を集めるかといった母集団形成のための施策に移っていきます。残念ながら小手先の手法論のみでは、大手事務所に太刀打ちすることは困難です。働く環境、業務内容、福利厚生、キャリアプランなど、各項目に分けて2〜3つ書き出していくと、アピールポイントが整理されていきます。何を一番に訴求したいのか戦略的に打ち出して、求職者を引きつけるパワーワードへ落とし込んでいきましょう。  ※月刊プロパートナー2020年2月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2020年2月号では経営計画にのっとり戦略的な採用に成功している事務所に注目し、士業事務所が欲しい人材を採るための秘訣を解説しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼
  • 【第2回】米国会計業界のHRをリードする最重要人物が提唱する 成功する事務所の人材戦略

    【マネジメント編】成功する事務所のパフォーマンス管理テクノロジーが進化して市場がますます変動的になったいま、自社のパフォーマンスを最大に発揮させる組織とは何か。米国会計業界で人材開発において、その手腕を遺憾なく発揮するSandra Wiley氏にお話いただきました。 世代間ギャップをなくし組織と意識の変革が急務より強固な組織を目指すには「何かを変える勇気」を持つことです。そして、従業員のパフォーマンスを最大限に発揮させるには、組織構造と管理方法の見直しが必要です。米国会計業界では、平均的に前年比で3〜6%ほど給与が上がってきています。また、会計学を大学で専攻したのちに事務所に入所した人の割合は去年と比較して5%ほど上がっています。一方で、会計業界のアドバイザリー企業『インサイトパブリックアカウンティング(IPA)』の会計事務所の人口流出の動向調査によると、1人をクビにすると4人が自ら事務所を退職するという結果が発表されています。1年間の離職率は平均14%です。テクノロジーの発展で、会計事務所の94%は何かしらの変化がもたらされ、2020年までに報酬がもらえなくなる仕事が大量にできるとオズボーン氏の論文『未来の雇用』には記されています。なくなる仕事はあるけれど、その替わりに新たな仕事が生まれます。ただ、より高度なスキルが求められてくるに違いありません。例えば、自動化によって作成された財務諸表を読み解いてコンサルティングをおこなうデータアナリストや、システム開発など。しかしながら、市場の変化に危機感を持っている人は本当に少ないと感じています。逆に言えば、5年後の準備をしている人たちが成功すると思っています。また、職場の世代構成比も変わってきています。2005年はベビーブーマー世代※1が多く活躍していました。しかし、2020年をピークに引退を迎え、新たにY世代※2といわれる若者が増えてきます。彼らはテクノロジーを使ってお金を生みたいという思考が強く、お金があるからビジネスをしようという発想の持ち主です。〝一生懸命仕事をすればお金は後からついてくる〞というベービーブーマー世代とは考え方が異なります。このように異なる考えを持つ世代が増えていくのですから、当然組織構造にも変化が求められます。若者の多くは、何のために何をやらなければいけないのかわかっていません。きちんとした説明なしに指示を受けることが理由で辞めていく人たちも多いのが現実です。優秀な人材を退職に追いやらないためにも、上司は新人の継続的なパフォーマンス管理が必要なのです。パフォーマンス管理でもっとも重要なことは、タイムリーなフィードバックです。半年や年末など年に1〜2回の実施では効果がありません。世代間の考えの相違を理解した上で、こまめに面談を行い、彼らに何を期待しているのか伝える必要があります。※1 1946 ~1964年生まれ世代 ※2 1981 ~2000年生まれ世代「どうすれば昇給するのか」、「何をすれば評価が上がるのか」をY世代は知りたがっているのです。また、面談のときにできていないことばかりフォーカスしてフィードバックしてはいけません。それを嬉しいと思う人はまずいませんよね。そして、四半期ごとの振り返りの他、2〜4週間ごとに目標と行動がブレていないか部下とコミュニケーションをとります。ベースになるのは事務所のコアバリューです。事務所の目指すべき方向を一致させることも重要です。チームマネジメントは〝スターフィッシュ型〟以前は階級式で中央集権型の組織で仕事をしていましたが、現在変わりつつあります。プロジェクトが変わるたびに違う人と仕事を進行。個人に重きを置く権限分散型の組織をスターフィッシュ型の組織と呼んでいます。階級(ヒエラルキー)が存在しないことで秩序が乱れてしまうと懸念するかもしれません。しかし、開かれた組織に身をおくと自律や主体性、リーダーシップが生まれ、規範は規則より力を持つことになります。特にIT企業はスターフィッシュ型の組織で著しく成長した企業が多く存在しています。自由な働き方が可能ないま、マネージャークラスの人たちは部下のパフォーマンス管理の手法を変えていく必要があります。仕事が発生し、必要なときだけ部下に声をかけるような仕事の振り方は通用しません。スターフィッシュ型の組織では、権限が分散されるため1人ひとりの意思決定が重要となります。個人と事務所全体、プロジェクト全体でのコアとなる価値観、達成すべき目標にブレが生じてはなりません。会社の目指すべき方向と部下の目標をブレさせないために、継続的なパフォーマンス管理が必要となるのです。手順はいたってシンプル。最初に、目標となるゴールを設定します。そこから行動指針を定め、何が必要になるのか四半期ごとに設定して行動していきます。その四半期の間でも2〜4週間の間に進捗や日常生活のことなど軽く確認する時間を設けます。コーチングで重要なことは目標を具体的にどうやって進めていくか未来に向かって行動をさせることです。そのなかには自発的に考察できるように、期の終わりに部下自身が成果を振り返り、褒めることも重要です。※月刊プロパートナー2018年8月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2018年8月号では、上記人材戦略の特集に加え、事務所の命運を分ける人的資源についての取り組むべき戦略についてご紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼
  • 【第1回】米国会計業界のHRをリードする最重要人物が提唱する!成功する事務所の人材戦略

     加速する技術と人材難 まったなしのHR戦略会計業界を次のステージへと押し上げる〝鍵〞となるのが、ヒューマン・リソース(以下、HR)です。人的資源を最大限に引き出すために、どうやって職員の動機づけを行い、育成していくか。リーダーはその手腕を問われています。HRが注目されているのには3つの背景があります。1つ目は、競合の多い士業業界の中で、企業にも職員にも「選ばれる事務所」でなければ存続が困難であること。2つ目は、IT技術により収益確保のビジネスモデルが変容していること。3つ目は、労働力人口の減少によって、これまで以上のサービスを今までよりも少ない人材で提供しなければならないこと。この3つが大きく影響しています。価格競争に巻き込まれずに、新たな戦略を駆使して価値を提供していかなければなりません。そのために、事務所の理念を職員が理解して同じベクトルで、個人の能力を発揮させるHRへの取り組みが重要視されているのです。優秀な職員を定着させる評価制度、福利厚生、給与設定、教育など、HRは広義ですが、市場の変化に影響されやすいため、変化に素早く対応できる環境適応力が必要です。HRの重要性は士業業界だけの問題ではありません。なんと、アメリカでは企業のニーズに対応して会計事務所がHR支援を行っており、5年連続で成功事例が増加しています。その会計事務所にHRコンサルティングを行っているのが、ブーマー・コンサルティング代表のサンドラ・ウィリー氏。彼女は、自社の理想とする人材像の見極めを行い採用・育成を行うKolbe™の認定トレーナーでもあります。そして、リーダーシップ開発を手掛けながら、バランスのとれたチーム構築や従業員の業績管理を行う、HRのプロフェッショナルです。今回の特集では、サンドラ氏が提唱する優秀なリーダーが行うべきパフォーマンス管理、組織マネジメント、エンゲージメント、イノベーションについて解説しています。変革のいまだからこそ、この特集が職員の能力開発や組織マネジメントの一助となれば幸いです。 事務所経営の基盤となる6つの要素事務所の理念を軸に、主力業務、協力先、人、環境、関係性で事務所は成立しています。人的資源を最大化させるには、これらの要素(特にエンゲージメント)を高めることが必要です。※職員と事務所が一体となって、双方の成長に貢献し合う関係 組織の一員として一体感を高めるオンボーディング事務所に新しく加わった職員や新しくクライアントになった相手に手ほどきを行い、一員として定着や育成を行うプロセスのことです。企業人事の領域では、新規採用した人材の受け入れから定着、戦力かまでの一連の流れをいいます。乗船の意味を持つon-boardから派生した造語。※月刊プロパートナー2018年8月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2018年8月号では、上記人材戦略の特集に加え、事務所の命運を分ける人的資源についての取り組むべき戦略についてご紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼
  • 【速報】ハローワーク新求人票 作成時に注意すべき点とは?

    2020年1月より新たにレイアウトが切り替わったハローワーク求人。従来と登録方法や見栄えが異なり、混乱している人も多いのでは?ここでは、一般社団法人中小企業人材確保支援協会 代表理事でゼロ円求人コンサルタントの山崎広輝氏が求人票作成時に注意したい要点を速報ベースで紹介します。 ネット検索がベースに。転職組の獲得を狙う2020年1月より、ハローワークインターネットサービス(以下、HWIS)が大幅に切り替わりました。従来の求人登録時に記入していた項目に加えて、新たに追加された項目や機能など、民間並みのサービスが導入されました。さらに、これまで未対応だったスマホ表示にも対応となったのです。今後はハローワークに行って情報を収集するよりも、HWISの活用が主流となることに間違いありません。つまり、平日にハローワークに足を運ぶ失業者や求職者ではなく、スキマ時間に求人情報を検索している転職候補者を狙ったアプローチをしやすくなるということです。現在、弊協会では新システム切り替えに対応した効果的な求人票作成の検証に追われていますが、大きく変わった部分は「求人・事業所PR情報」の追加です。これは、インターネット上の募集要項の最後に記載されています。任意項目であるにもかかわらず、表示画面には「職務給制度」「復職制度」「研修制度」といった項目がデフォルトで表示され、内容を入力しておかなければ「なし」と表示されてしまいます。この項目を埋めないまま求人を公開してしまうと、求職者が閲覧したときに諸制度が整っていない職場という印象を与えかねません。転職組を狙うなら、この新項目の入力は絶対に必要です。〝欲しい人材は採れないけど、ゼロ円で求人が出せて、運良く引っかかればラッキー〞と、とりあえずハローワークに求人票を出しているようでしたら、これを機会に転職者に向けたメッセージ性のある内容にしっかりと修正したほうが良いでしょう。今回は、これまで中小企業2千社超にハローワーク採用のアドバイスをしてきた見地から、応募率が上がる要点や切り替えによって変更になった項目の概要を速報ベースで紹介します。こちらの記事は、先日発刊された『月刊プロパートナー』2020年2月号より抜粋しています。本誌では、ハローワークの新求人票作成時に注意すべき点をさらに詳しくご紹介しています。『月刊プロパートナー』2020年2月号では経営計画策定を行い、事務所にマッチする人材の計画採用に成功している3つの事務所の事例から、欲しい人材を採る秘訣も特集しています。この機会にぜひご購読ください。▼試し読みはこちら▼▼購入はこちらから▼
  • セミナーレポート【3年後の事務所を担う人財が育つ強い組織をつくるHR計画】

     今後、士業事務所経営において最重要課題となる人財育成。3年後に事務所の中核を担う”稼げる人財”を育てるために必要な計画と評価制度について、アックスコンサルティングのコンサルタントが解説します。 経営計画と人財計画をひもづけて策定する人財活用を考える際は、”HR(ヒューマンリソース)計画”を立てます。HR計画とは、事務所が成長するために、「いつ、どのような人財が、何人必要になるか」を算出し、「その人財をどう採用し、育成していくか」の行動計画にまで落とし込んだ計画です。この計画を立てるとき、会社の経営計画とHR計画をリンクさせることが重要です。つまり、会社のビジョンやコアバリューに、部門や従業員の業務と目標をリンクさせることが大切なのです。会社の方向性や価値観がベースにないと、「どんな人物が会社に合っているのか?」「どうやって成長させていくのか?」が定まりません。すると、「求人の応募が来ない」「すぐに辞めてしまう」「従業員の自主性が生まれない」という状況が続きます。HR計画は、会社のビジョンとコアバリューがあって初めて実現できるのです。HR計画の策定手順は、経営計画を立てる際と同様です。まずは事務所の強み、不安材料(脅威)、これから取り組むこと(機会)を洗い出し、現状を把握します。その現状を踏まえた上で、「どうなりたいのか」のビジョンを定めます。このとき作成する、「ビジョン」「コアバリュー」「ミッション」「ミッションを具体化した行動目標」を1ページにまとめたものを全従業員に配布すると、経営者の決意を伝えやすくなります。そして、経営計画の未来の利益目標から年間の成長率と今期の利益目標を割り出し、その実現のために何人の人を雇い、従業員それぞれがいくら売上げるべきなのかを算出します。この数字をもとに、部門や各従業員の売上目標や業務目標を設定し、達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。  評価制度の基本はキャリアップの支援人財育成において、多くの経営者が苦労するのが評価制度です。評価制度は、「従業員の成長をサポートすること」を大前提に設計します。減点方式で行う評価制度では、従業員のモチベーションは上がりません。在籍期間や年齢に応じて、期待する役割や報酬を明確化していく”キャリアアップ支援”を評価制度の基本の考え方にすると良いでしょう。評価の基準は、「スキル」「アウトプット」「部門運営」の3つ。スキルとは、自分に課せられた成果を出すために必要な能力があるかどうか。アウトプットとは、自分が達成すべき成果のこと。ただし、達成できたかどうかの結果だけではなく、プロセスも評価することが重要です。そして部門運営は、チームや同僚への貢献度の高さを評価する指標です。縦軸のグレードが職位を表す。横軸の項目を基準として、グレードと年収が上がる。一般社員、役職者ともに個人目標から会社運営の貢献度まで評価する。役職や等級を表すグレードを縦軸に、3つの基準から業務で求められることを横軸にした『役割等級制度』を設定すると、何がどのくらいできたらキャリアアップできるのかを見える化できます。これにより、会社や上司の求める従業員像と、その到達度に合わせた報酬が明確になります。また、横軸の評価項目には、「後輩支援」「部門への貢献」「会社運営への貢献」を入れることで、従業員の役割が広がります。そして、会社や部門への貢献が個人評価に反映されるため、全体最適を考える従業員が育つようになります。この役割等級制度に基づいて個人目標を設定し、目標設定シートを記入しましょう。シートを使いながら、定期面談を通じて目標達成をサポートし、今期の業績結果と来期の業績目標を踏まえて給与を改定していきます。評価制度は従業員の働く意欲を向上させるうえで必要不可欠ですが、一度で完璧な評価制度をつくることは困難です。運用しながら見直しをして、従業員が納得する評価制度をつくっていきましょう。 
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