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検索結果(全4件)

タグ “体制” を含むコンテンツを表示しています。

  • コンビニの経理代行が熱い!

    工数負担が少なく、安定して売上見込みを立てられるフランチャイズ展開のコンビニオーナーのバックオフィス業務。そのメリットを詳しく紹介します。 営業活動不要で属人化のリスクもなし!エリアも選ばないと密かに注目確実性の高い経済状況のなか、安定した収益源の確保は、事業を継続していくうえで要となります。労働集約型の士業のビジネスモデルは、標準化・生産性向上が売上アップのカギとなりますが、景気に左右されにくく、業務フロー完全統一が可能な業態があるのです。それは、フランチャイズ展開(FC)のコンビニです。一般企業の会社生存率は、創業から3〜5年のスパンでみて約40〜60%といわれています(中小企業庁データより)。一方、FCのコンビニは、本部からの経営指導やサポート体制といった管理体制が徹底されているので、契約期間も10〜15年と長く、廃業リスクが低いのです。さらに、会計・税務の指導もあり、PL・BSの作成はFC本部が対応。オーナーは経費処理や確定申告を対応します。とはいえ、自らが店頭に立って勤務するケースもあるため、これらを代行するサービスが、いま密かに注目を集めているのです。「日本コンビニオーナーズ会計」は、多忙なオーナーのために必要最低限のサービスに絞り、価格を抑えて代行業務を提供。そのため、訪問なし、定期面談なし、やりとりはメール・郵送・電話のみ。本部が発行した帳票のコピーと、オーナーの経費などをもとに申告書作成を行うため、一般企業の記帳代行と比較して大幅な工数カットを実現。さらに、本部の管理体制が徹底しているので、税務調査が入りにくく、イレギュラー対応も発生しないため、専門知識のない職員でも実務対応が可能です。業務フローの完全統一、廃業リスクが少なく、安定的な売上を見込めるコンビニFCの記帳・経理代行なら、これから代行業務参入を検討している士業事務所や定型業務に手間をかけられない事務所にぴったりです。  ※月刊プロパートナー2021年6月号より抜粋いかがだったでしょうか?『プロパートナーONLINE』は、士業のための「明日役立つ」記事やセミナー動画などオンラインのコンテンツに加え毎月1冊、士業専門雑誌「月刊プロパートナー」をお届けするサービスです。月額3,000円のサービスを今なら14日間無料でお試しいただけます。▼14日間の無料体験はこちらから▼ NEW
  • 創意工夫を凝らしてオンライン研修を成功させる

    リモートワークの浸透、多様な価値観を持つ世代の育成など、「ニューノーマル」な時代ならではの課題が浮き彫りになってきています。そこで、企業研修のプロフェッショナルである平野睦氏が、リモートワークやオンライン研修を成功させるための秘訣を解説します。 新しい日常により疎外感・孤独感が増大新型コロナウィルスによってあっという間に今までの常識が覆され、当たり前の日常が新しい日常へと変わらざるを得なくなりました。これまでと同じことができない、新しい体制を構築する時間もノウハウもない、大きなパラダイムシフトを迫られたなかで、企業においては「自宅待機を余儀なくされ、新入社員の育成ができない」「コミュニケーションが対面からオンラインになり、仕事の指示や評価基準、意思の疎通が図りにくい」「仕事への集中やオン・オフの切り替えが上手くいかない」など、数多くの課題が発生しています。ほかにも、社会不安から来るストレスなどから、メンタル的な課題も多く聞かれるようになりました。私たちは言葉よりも、相手の表情や雰囲気から多くの情報を受け取ります。メールや電話のみでのやり取りになると、同じ言葉でもきつく響いたり、誤解されたりといったことが起こりがちです。もともと日本人は「他者への信頼感が低い」といわれており、これは「自分のことを良く思っていないのではないか?」という相手への疑心暗鬼が最初にあるからだとも指摘されています。日常的に人と会えない環境では、なおさら疑心暗鬼は加速し、「他者は自分の事をどう評価しているのか」といった不安や疎外感、孤独感が大きくなってしまいます。 大きなリアクションで発表者を孤独にしない文字や言葉だけの関わりよりも、相手の顔が見えるオンライン上のコミュニケーションの方が、まだ問題が深刻化することは少ないといえます。リモートハラスメントなどといった問題も出てきていますが、最大限の注意を払いながら進めていけば、研修・教育などでは、思った以上にオンラインでも意思の疎通が図れることがわかってきました。特に講義型の研修はオンラインに向いており、多くの企業が導入を進めています。ただ、大勢で話し合う、相互理解を深めるという点では、残念ながら課題もいくつか見えてきまた。例えば「参加している感が薄い」「発言が少ない」「盛り上がらない」「アイデアが出ない」など。オンラインの研修や面談をしていて、違和感を覚えることの一つが〝目線〞です。どうしてもカメラではなく画面の相手に向かって話をしてしまい、目線がずれてしまいがちです。結果的にコンタクトが取れず、参加者全員が傍観者になってしまうことも。そこで私がいつも参加者にお願いしているのは、〝拍手〞と〝大げさなうなずき〞です。誰かが発表しているときは周囲の反応が重要なので、「大きく反応して、発表者を孤独にしないでください」と投げかけています。 活性化する場を目指しアイデアを取り入れる研修では、グループワークが可能なZoomを使うことが多いのですが、発表者を「オンラインじゃんけん」で決めてもらうことからスタートしています。オンライン上だと少し時差があり、「後出しした」とか「うまくいかないね」といった笑いが起こりやすいのです。そのため、自然と楽しい話し合いに移行できるというメリットがあります。最初の発表者が決まったら、その方にファシリテーター役を担ってもらい、「時間が来たので次の人に代わってください」などと仕切ってもらうと、全員が発言できるようになります。また、タイムキーパーを決めてもいいかもしれません。私の研修スタイルでは、特定の個人に発表させることは極力せず、グループで話し合った内容を代表者が発表する形をとっています。一人で意見を発表すると、多くの人は非難を恐れて消極的になりがちです。「自分たちのチームの意見では」と言える環境にすることで、発表者は臆することなく発言することができます。オンラインは、離れているメンバー同士が簡単にコミュニケーションをとれる、移動する時間が短縮できるといったメリットも多く、会議や研修の回数は今まで以上に増えることでしょう。これからは、いかに質を上げていくかという視点が重要になってきます。創意工夫をしながら、オンラインでも意見が活性化するような、能動的で自発性の高い場をつくっていきましょう。  ※月刊プロパートナー2021年2月号より抜粋いかがだったでしょうか?『プロパートナーONLINE』は、士業のための「明日役立つ」記事やセミナー動画などオンラインのコンテンツに加え毎月1冊、士業専門雑誌「月刊プロパートナー」をお届けするサービスです。月額3,000円のサービスを今なら14日間無料でお試しいただけます。▼14日間の無料体験はこちらから▼ NEW
  • 受注能力と付加価値を上げ 日本一の社労士事務所へ

    紹介ルートを確立することで案件を獲得し、50名規模に拡大したみらい社会保険労務士法人。代表の城敏徳氏に、受注体制のポイントと組織づくりについて聞きました。 助成金業務が2年で10倍成長の秘訣は〝TTP私たちのモットーは、「すべてはお客様のために」。お客様が何に困っていて、私たちに何を期待してくださっているのか、お客様の立場になって考えることが大事です。振り返ってみると、このスタンスは開業した当時から変わっていません。〞私は30歳で社会保険労務士試験に合格して、32歳で開業しました。その前は健康保険組合に勤めていましたので、社労士の仕事は理解していたんです。ただ、経営計画や目標はありませんでした。当時、まわりの社労士はみんな先輩です。ですから、若さを活かして「何でもやります。すぐ行きます」という〝便利な社労士〞を目指しました。それが、開業時に唯一決めたことです。そうしたら、税理士さんから紹介が来るようになりました。「お客様に社労士を紹介しても、思うように動いてくれない」と不満に感じていた税理士さんが多かったようで、どんどん紹介が増えたのです。開業から18年間は、そんな感じの〝成り行き〞でした。看板もホームページもありません。でも、ふとまわりを見たら、「何でもやります」という若い社労士が増えていたんです。しかも低価格で。「これはマズイ」と思って、初めて社労士向けの勉強会に行きました。講師は、開業8カ月目の大阪の社労士さんだったのですが、「社労士は、ほかの営業マンと違ってすぐに社長に会える。それが大きなメリットだ」と話していて。「なるほど。それは気づかなかった」と、〝目から鱗〞でした。そのあと、船井総合研究所の研究会に入り、営業力やビジネスの発想、行動力の素晴らしい先生方に出会いました。こういった勉強会に参加するときの私のモットーは、〝TTP〞です。何かというと、〝徹底的にパクる〞。うまくいったものを真似するんです。自分でゼロからつくるより、はるかに楽ですから。最初に真似したのは、助成金のセミナーです。2日間開催して100人集まりました。そのスキームというのが、保険会社との共催です。保険会社が、DMの送付やお客様への案内をやってくれます。私は、セミナー当日に話すだけ。セミナー後のお礼訪問や需要の喚起も保険会社がやってくれます。彼らにとってのメリットは、新規の開拓ができることです。しかも、セミナーに参加するのは社長さんや総務部長さんですから、そこにダイレクトで会いに行ける。このスキームで、損保会社だったら使用者責任のセミナー、メーカーだったら勤怠管理のセミナーなどを行い、紹介をもらえるルートをつくりました。すると、事務所で扱う助成金の案件が2年で10倍になりました。 担当制から部門制に変え受注能力が向上お客様も増えたのですが、職員も2年で倍の40名規模になっていたんです。この当時が、一番苦労しました。私が必死に仕事をしすぎて、職員がみるみる増えているのに気づいていなかったんですね。仕事が増えて回らない、人が増えてお金が足りない、という状況になっていました。そこで、事務所の体制を変えました。それまでは一人の担当者が助成金も給与計算もすべて担当していたのですが、業務別に部門をつくりました。具体的には、相談顧問を担当する業務1課、保険証や書類の作成など手続き系の仕事を担当する業務2課、給与計算を担当する業務3課です。次に、業務の棚卸を行いました。棚卸は、まず業務を細分化します。例えば給与計算なら、タイムカードを預かり、勤務時間を法定内・法定外・深夜に分けてシステムに入力し、計算して、帳票を印刷して銀行に送り、お客様に納品するという一連の流れですが、これを一つひとつ区切りました。すると、職員それぞれでやり方が違うことがわかったんです。それを共通化するために、細分化した業務のマニュアルをつくりました。こうすれば、入社したばかりのパートさんでもできます。指導するのは、前年に入社した職員です。5年目の職員だと入社当時のことを忘れてしまっていますが、昨年入社した人なら、入ったばかりの人が何で困るかわかります。その体制にしたら、12人のチームで行っていた給与計算が7人でできるようになりました。また、事務所の移転に合わせて、訪問型から来所型に変えました。すると、訪問だと1日2〜3件のお客様にしか会えなかったのに、1日10件ものお客様に会えるようになりました。お客様も、「従業員のいるところでは話しづらいことがある」と快く応じてくださいました。今後はさらに、RPA(RoboticProcessAutomation・ロボットによる業務自動化)やクラウドサービスを使って、受注能力を上げたいと考えています。というのも、300人とか1000人といった中規模のお客様を受け入れられる事務所が少ないんですね。企業側も、間接部門に人を割けなくなっていますから、このマーケットの集客を強化しようと考えています。 人事評価やコーチングで高付加価値のサービスへ私たちは、「日本でナンバーワンの社労士事務所になる」という目標があります。社労士法人、司法書士法人、税理士法人などをグループ化して、日本一を目指したいと思っています。まずは、4年後に100名体制に。最終的には200名規模を目指します。でも、組織が大きくなると、事務所の文化や理念が薄れてきてしまう。そこで、毎年1月に経営計画書をつくっています。経営理念や中期ビジョン、各部門の重点施策を見える化することで、自分たちの役割が明確になります。ほかにも、部門を横断したチームとして委員会活動も取り入れました。ホームページの更新やセミナー企画、RPAなどの業務改善は、各委員会に任せています。職員が決めたことに関して、私は口出ししません。そうすると不思議なもので、客単価が上がりました。自分の部門のことは自分たちで責任を持つという意識が出たようで、私よりはるかに高い金額で受注してくるんです。トップはボーッとしていた方がいいのかもしれません(笑)。あとは今年、遅ればせながら人事評価を始めました。自分の目標を決めて、それを達成できるかが評価の軸です。賃金の等級もつくり、何ができたらステップアップになるか見えるようにしました。人事評価制度や従業員のコーチングは、お客様にも提供し始めています。今後、手続き業務などは少なくなっていくでしょうから、労務管理以外のコンサルティングサービスで、付加価値を高めていきたいですね。  NEW
  • 製販分離の成功事例②新規獲得件数200%を実現したアイクス税理士法人 ー 複数チーム担当制の製販分離の秘訣とはー

    製販分離体制を業界でもいち早く取り入れ、ビッグファームへと成長を遂げたアイクスグループ。いまでは製販分離を機能させるシステムを開発し、サービス化させているほど。そんな組織体制の運用方法を大解剖!  チーム担当で顧問先へのフォローを盤石に製販分離を取り入れたのは2006年です。多様化するお客様のご要望にお応えしたかった、というのが一番の要因です。「最高に信頼される相談相手となる」。これは私たちが掲げる経営理念です。以前は、担当職員が月次訪問したとき、現地で職員が代わりに記帳代行や事務作業を対応することが頻繁にありました。当時、申告業務と代行業務合わせて320件ほど。感覚値ですが、およそ3割は現場で作業していたんじゃないかと思います。これでは生産性が低く、経営者の相談に乗る時間が取れません。そこで記帳代行や事務作業と提案営業とに分けた製販分離体制に。当時は〝製販分離〞という言葉はなかったので、結果的に言葉が後からついてきたことになりますね。組織を再編するのは相当なエネルギーが必要ですが、今では100名規模の事務所にまで成長、記帳代行はおよそ750件。職員が連携して顧問先のフォローをする組織になっていると思います。 月次訪問のあり方と目指した組織製販分離導入前の課題担当制(職員数:47名)□提案業務ができない「月次訪問で顧問先に伺っていても、決算業務に間に合っていないお客様を手伝うことが多かったんです。現場で記帳代行を行っていては、意味がありません。そこで記帳代行を社内で行う体制が必要でした」□属人的で引き継ぎができない「担当制では、顧問先の情報をきちんと情報共有しないため、“担当じゃないためわかりません”という事態が非常に多かったですね。また、突然の退職などで引き継ぐ場合でも、スムーズではありませんでした」□訪問件数25件が限界「顧問先1件につき、担当職員1名では丁寧なフォローができる件数は最大25件。それ以上受けを持つと、煩雑な対応になり信頼を失う可能性がありました。そのため積極的な営業活動ができない状態に」□案件が増えたら作業が増える「案件が増えてしまうとお客様のフォローから入力作業まで1人の職員で完了するため、顧問先が増えればそれに比例して1人の負担が増え、疲弊してしまうという事態が起こっていました」□単価交渉ができない「決算業務のみでは、他事務所とのサービスの差別化もできないばかりか、値下げ交渉をされてしまいます。また、付加価値業務ができたとしても1人担当制だと無償提供になってしまいがちでした」□ベテランほど生産性が低い「担当制だと給料の高いベテランも新人も基本的には同じ業務。そうなるとベテランの生産性は低く、パフォーマンスも下がり、業務に対するモチベーションも上がらないという悪循環に」↓ NEW