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検索結果（全2件）

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  受注能力と付加価値を上げ 日本一の社労士事務所へ

  紹介ルートを確立することで案件を獲得し、50名規模に拡大したみらい社会保険労務士法人。代表の城敏徳氏に、受注体制のポイントと組織づくりについて聞きました。 助成金業務が2年で10倍成長の秘訣は〝TTP私たちのモットーは、「すべてはお客様のために」。お客様が何に困っていて、私たちに何を期待してくださっているのか、お客様の立場になって考えることが大事です。振り返ってみると、このスタンスは開業した当時から変わっていません。〞私は30歳で社会保険労務士試験に合格して、32歳で開業しました。その前は健康保険組合に勤めていましたので、社労士の仕事は理解していたんです。ただ、経営計画や目標はありませんでした。当時、まわりの社労士はみんな先輩です。ですから、若さを活かして「何でもやります。すぐ行きます」という〝便利な社労士〞を目指しました。それが、開業時に唯一決めたことです。そうしたら、税理士さんから紹介が来るようになりました。「お客様に社労士を紹介しても、思うように動いてくれない」と不満に感じていた税理士さんが多かったようで、どんどん紹介が増えたのです。開業から18年間は、そんな感じの〝成り行き〞でした。看板もホームページもありません。でも、ふとまわりを見たら、「何でもやります」という若い社労士が増えていたんです。しかも低価格で。「これはマズイ」と思って、初めて社労士向けの勉強会に行きました。講師は、開業8カ月目の大阪の社労士さんだったのですが、「社労士は、ほかの営業マンと違ってすぐに社長に会える。それが大きなメリットだ」と話していて。「なるほど。それは気づかなかった」と、〝目から鱗〞でした。そのあと、船井総合研究所の研究会に入り、営業力やビジネスの発想、行動力の素晴らしい先生方に出会いました。こういった勉強会に参加するときの私のモットーは、〝TTP〞です。何かというと、〝徹底的にパクる〞。うまくいったものを真似するんです。自分でゼロからつくるより、はるかに楽ですから。最初に真似したのは、助成金のセミナーです。2日間開催して100人集まりました。そのスキームというのが、保険会社との共催です。保険会社が、DMの送付やお客様への案内をやってくれます。私は、セミナー当日に話すだけ。セミナー後のお礼訪問や需要の喚起も保険会社がやってくれます。彼らにとってのメリットは、新規の開拓ができることです。しかも、セミナーに参加するのは社長さんや総務部長さんですから、そこにダイレクトで会いに行ける。このスキームで、損保会社だったら使用者責任のセミナー、メーカーだったら勤怠管理のセミナーなどを行い、紹介をもらえるルートをつくりました。すると、事務所で扱う助成金の案件が2年で10倍になりました。 担当制から部門制に変え受注能力が向上お客様も増えたのですが、職員も2年で倍の40名規模になっていたんです。この当時が、一番苦労しました。私が必死に仕事をしすぎて、職員がみるみる増えているのに気づいていなかったんですね。仕事が増えて回らない、人が増えてお金が足りない、という状況になっていました。そこで、事務所の体制を変えました。それまでは一人の担当者が助成金も給与計算もすべて担当していたのですが、業務別に部門をつくりました。具体的には、相談顧問を担当する業務1課、保険証や書類の作成など手続き系の仕事を担当する業務2課、給与計算を担当する業務3課です。次に、業務の棚卸を行いました。棚卸は、まず業務を細分化します。例えば給与計算なら、タイムカードを預かり、勤務時間を法定内・法定外・深夜に分けてシステムに入力し、計算して、帳票を印刷して銀行に送り、お客様に納品するという一連の流れですが、これを一つひとつ区切りました。すると、職員それぞれでやり方が違うことがわかったんです。それを共通化するために、細分化した業務のマニュアルをつくりました。こうすれば、入社したばかりのパートさんでもできます。指導するのは、前年に入社した職員です。5年目の職員だと入社当時のことを忘れてしまっていますが、昨年入社した人なら、入ったばかりの人が何で困るかわかります。その体制にしたら、12人のチームで行っていた給与計算が7人でできるようになりました。また、事務所の移転に合わせて、訪問型から来所型に変えました。すると、訪問だと1日2〜3件のお客様にしか会えなかったのに、1日10件ものお客様に会えるようになりました。お客様も、「従業員のいるところでは話しづらいことがある」と快く応じてくださいました。今後はさらに、RPA（RoboticProcessAutomation・ロボットによる業務自動化）やクラウドサービスを使って、受注能力を上げたいと考えています。というのも、300人とか1000人といった中規模のお客様を受け入れられる事務所が少ないんですね。企業側も、間接部門に人を割けなくなっていますから、このマーケットの集客を強化しようと考えています。 人事評価やコーチングで高付加価値のサービスへ私たちは、「日本でナンバーワンの社労士事務所になる」という目標があります。社労士法人、司法書士法人、税理士法人などをグループ化して、日本一を目指したいと思っています。まずは、4年後に100名体制に。最終的には200名規模を目指します。でも、組織が大きくなると、事務所の文化や理念が薄れてきてしまう。そこで、毎年1月に経営計画書をつくっています。経営理念や中期ビジョン、各部門の重点施策を見える化することで、自分たちの役割が明確になります。ほかにも、部門を横断したチームとして委員会活動も取り入れました。ホームページの更新やセミナー企画、RPAなどの業務改善は、各委員会に任せています。職員が決めたことに関して、私は口出ししません。そうすると不思議なもので、客単価が上がりました。自分の部門のことは自分たちで責任を持つという意識が出たようで、私よりはるかに高い金額で受注してくるんです。トップはボーッとしていた方がいいのかもしれません（笑）。あとは今年、遅ればせながら人事評価を始めました。自分の目標を決めて、それを達成できるかが評価の軸です。賃金の等級もつくり、何ができたらステップアップになるか見えるようにしました。人事評価制度や従業員のコーチングは、お客様にも提供し始めています。今後、手続き業務などは少なくなっていくでしょうから、労務管理以外のコンサルティングサービスで、付加価値を高めていきたいですね。  2018.12.27
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  製販分離の成功事例②新規獲得件数200％を実現したアイクス税理士法人 ー 複数チーム担当制の製販分離の秘訣とはー

  製販分離体制を業界でもいち早く取り入れ、ビッグファームへと成長を遂げたアイクスグループ。いまでは製販分離を機能させるシステムを開発し、サービス化させているほど。そんな組織体制の運用方法を大解剖！  チーム担当で顧問先へのフォローを盤石に製販分離を取り入れたのは2006年です。多様化するお客様のご要望にお応えしたかった、というのが一番の要因です。「最高に信頼される相談相手となる」。これは私たちが掲げる経営理念です。以前は、担当職員が月次訪問したとき、現地で職員が代わりに記帳代行や事務作業を対応することが頻繁にありました。当時、申告業務と代行業務合わせて320件ほど。感覚値ですが、およそ３割は現場で作業していたんじゃないかと思います。これでは生産性が低く、経営者の相談に乗る時間が取れません。そこで記帳代行や事務作業と提案営業とに分けた製販分離体制に。当時は〝製販分離〞という言葉はなかったので、結果的に言葉が後からついてきたことになりますね。組織を再編するのは相当なエネルギーが必要ですが、今では100名規模の事務所にまで成長、記帳代行はおよそ750件。職員が連携して顧問先のフォローをする組織になっていると思います。 月次訪問のあり方と目指した組織製販分離導入前の課題担当制（職員数：47名）□提案業務ができない「月次訪問で顧問先に伺っていても、決算業務に間に合っていないお客様を手伝うことが多かったんです。現場で記帳代行を行っていては、意味がありません。そこで記帳代行を社内で行う体制が必要でした」□属人的で引き継ぎができない「担当制では、顧問先の情報をきちんと情報共有しないため、“担当じゃないためわかりません”という事態が非常に多かったですね。また、突然の退職などで引き継ぐ場合でも、スムーズではありませんでした」□訪問件数25件が限界「顧問先１件につき、担当職員１名では丁寧なフォローができる件数は最大25件。それ以上受けを持つと、煩雑な対応になり信頼を失う可能性がありました。そのため積極的な営業活動ができない状態に」□案件が増えたら作業が増える「案件が増えてしまうとお客様のフォローから入力作業まで１人の職員で完了するため、顧問先が増えればそれに比例して１人の負担が増え、疲弊してしまうという事態が起こっていました」□単価交渉ができない「決算業務のみでは、他事務所とのサービスの差別化もできないばかりか、値下げ交渉をされてしまいます。また、付加価値業務ができたとしても１人担当制だと無償提供になってしまいがちでした」□ベテランほど生産性が低い「担当制だと給料の高いベテランも新人も基本的には同じ業務。そうなるとベテランの生産性は低く、パフォーマンスも下がり、業務に対するモチベーションも上がらないという悪循環に」↓ 2018.01.16