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  • 【広瀬元義の勝手に士業業界トレンド】新時代に最適な評価方法のカギは職責・職務を明確にすること

    リモートワークの導入や働き方の変容によって、最適な評価方法が問われています。経験をベースにした職能給を採用するべきか？それとも、業務の専門性を重視した職務給か？そのヒントについて、人事制度と生産管理のスペシャリスト・株式会社メディンの西村聡氏に、本誌編集長・広瀬元義が迫ります！ 士業事務所こそ職務ベースの評価を！広瀬 昨今、職務内容を明確にしたジョブ型の働き方を導入する企業が増えています。ジョブ型は職務給が基本ですが、実際には多くの企業が年功序列による職能給に近い形の給与体系になっていると思います。西村さんは職能給と職務給についてどうお考えですか？西村 職能給とは、企業が個人の能力や経験に対して評価し、支払われる賃金です。しかし、能力の価値は目に見えません。ですから、職能給だと年功序列にならざるを得ないのが、日本企業の現状です。しかし、仕事に対する責任や実行力を理解・向上させるには、職務給がいいと私は考えています。職務給を簡単に説明すると、リンゴの値段と同じ原理です。市場における、その個体（＝人材）の価値＝値段、つまり給料になります。その考え方でいけば、リンゴそのものの価値（＝仕事ができること）があることが前提になるため、個々の能力は関係ありません。広瀬 なるほど。では、職能給から職務給へ移行するには、何に注意して行うべきでしょうか？西村 基本的に、職務給は〝企業内における仕事の価値〞によって決まりますから、自社内における価値序列が明確であれば、合理的な職務給を導入できるはずです。しかし、多くの日本企業には明確な職務のくくりがないのが実態です。たとえば、経営陣が「誰が何をするべきか」ということを明文化していない企業では、従業員の連携不足が生じて、無駄な業務が発生したり、ミスも起きやすくなります。職務とは、あくまで「目標や目的を前提にして、そこから展開される機能が〝仕事〞として発生して、はじめて個人に与えられる」という考え方に基づいたものです。日本の製造業の生産現場では、個人に対して無駄を省いた最適な職務を割り当てている場合も少なくありません。それにもかかわらず、職能給という日本独特の文化に固執してしまっているのが実情です。広瀬 〝ねじれ〞現象が生じているのですね。しかし、業務経験のない新卒を採用する場合、３年くらいは職能給にして、仕事を覚えてきたら職務給へ切り替えるというようなハイブリッドが良いのではないでしょうか？西村 日本の社会構造からすると、ハイブリッドにならざるを得ないのかもしれませんが、私は、新卒社員などの若手であるほど、職務給のほうが適していると思います。職務給は仕事の基本構造を理解させるために有効ですから。職務給の本質は、職責の理解にあります。職責には、どれだけの量か（量的基準）、どれだけの正確さ・出来栄えか（質的基準）、いつまでにまたはどれだけの時間の範囲で仕上げるのか（時相基準）、どのような方法でなされるのか（方法基準）、という４つの基準があります。これらを職位ごとに明確にして、仕事やビジネスの基本構造・本質を理解させることで、「自分が何をするべきか」を明確にします。すると、理想と現実を埋める目標設定がしやすくなるので、プロフェッショナルが育ち、生産性も上がります。それが職務給の大きなメリットなのです。広瀬 つまり、一人ひとりの業務の可視化が重要となるという訳ですね。では、職務給を導入するために必要なことを教えてください。西村 現場の状況を見て、まずは職務分析をすることが大切だと思います。その理由は、実際の現場での標準作業や標準時間の設定ができて、はじめて改善可能な状態にできるからです。海外では、標準作業や標準時間をそのまま人事制度にあてはめるというシンプルな構造の企業が多いですね。日本でも、特に大手企業では、現場で標準作業書や標準時間を設定している企業も多いと思います。しかし、人事が現場を理解していないために、〝ねじれ〞が起きているケースも少なくありません。一方、中小企業は現場と人事が乖離しにくい環境なので、そのような規模間の企業こそ、職務分析をして業務内容やレベルを可視化することをおすすめしています。そうすれば、人員の割り振りも容易になります。広瀬 職務分析を行うにあたって、「職務記述書（ジョブディスクリプション）」の作成が役に立つと思いますが、いかがでしょう？西村 そうですね、特に給与設定や評価、教育に効果的です。もし、従業員が職責を理解していない状態で就業させているようなら、生産性の向上や企業の成長は実現できません。ですから、職務記述書作成を通して「仕事が変れば賃金が変わる」「結果を出さないと昇給や賞与がない」など、職責について従業員に教えることは重要です。広瀬 職務記述書を作成する際の注意点はありますか？西村 課業と作業、動作の3点を明確にすることが重要です。「キャベツを切る」という仕事を例に挙げると、動作とは「包丁を探す」「握る」「切る」などに当たります。そして、作業とは個々の動作の積み重ねです。さらに、課業とはタスクのことで、個人がなすべきこととして割り当てられた〝作業〞をすべてまとめた業務を指します。これらのちがいを明確にして、動作ではなく作業を書き出して、それらを課業としてくくることがポイントです。適切な職務分析による職務記述書は、目標設定やプロフェッショナルの育成、そして生産性向上のカギになります。近年、このような職務給に関する取り組みを実践する中小企業も増えたと感じています。広瀬 最近は、士業業界でも定型業務よりも付加価値業務が求められてきています。個々の仕事の幅が広がるなかでも、職務での評価は可能でしょうか?西村 職務評価を実現するためには、企業がクリアすべき二つの課題があります。一つは、従業員に対して職務や職責に関する教育を行うことです。もう一つは、職務を考えるうえで「１日８時間の仕事しか与えてはいけない」という原則を守ることです。８時間以上必要な場合は、「職務を行う人材がもう一人必要」と考えなければいけません。これらはすべて経営サイドの問題ですから、職務分析を通じて、まずは自社の職務構造やビジネスモデルなどを見直し、適切に対応することが不可欠です。職務給に関する取り組みは、小企業や、事務作業が多くて職務評価・職務分析がしやすい税理士や社労士などの士業業界で行いやすい取り組みといえます。ですから、まずは事務所で取り入れてみて、そして、顧問先にもサポートとして提案していただきたいと思っています。広瀬 働き方の多様性によって、ますます年功的な評価よりも職務をベースとした評価が主流になってくると確信しています。まずは、士業業界から中小企業へ、時代にマッチした評価制度を取り入れて生産性向上を促進させたいですね。 ―――――――――――――【2021年版「士業事務所の給与評価」好評発売中！】月刊プロパートナー2021年11月号（10月20日発売）では、毎年恒例となった「士業事務所の給与・評価」にまつわる全国アンケート調査を実施！３回目となる今回は、人材の定着と最適化にフォーカスし、盤石な組織をつくるための取り組みも大調査します。さらに、従業員の成長を支援する士業事務所の人事制度の運用事例も大公開！士業業界の「給与・評価」事情から人事制度設計の仕組み、最新トレンドまですべてがわかる1冊です。月刊プロパートナー2021年11月号の詳細・お申込みはこちら 

  • 人事評価制度お悩みQ&A Part2

    人事評価制度を導入し、実際に運用がスタートすると、思わぬトラブルや悩みが出てくるものです。そんなときどう対処すべきか、Q＆A形式で解説します。 Q.売上が不安定ななか、どう賃金表を作成すればいい？A.労働分配率を加味した給与設定を明文化する賃金表は事務所のモデル年収を決定することで作成できますが、経済情勢による変動は反映されません。ですから基本の賃金表のほかに、労働分配率を加味した査定ルールをプラスする方法があります。事務所の経営がひっ迫しない労働分配率を設定して、年度毎の粗利をもとに、どこの範囲に当てはまるか変動の幅を持たせておきます。ほかにも、業務フローをもとに個々の年間売上と年収のバランスで調整できる幅を持たせておくなど、給与設計に調整できる項目を設計しておけば、職員からの不満も最小限に抑えることができるでしょう。 Q.成果給に移行するまでに時間がかかってしまう……A.ヒアリングをしたうえで成果に重点をおいた評価項目の策定を事務所の目指す組織像と合っていないのであれば、制度見直しが必要です。評価項目のウエイトを成果に重点をおくように変更します。新しい制度に移行する場合は、運用前に必ず給与シミュレーションをすること。万が一、給与が下がる場合は差額を加味して、調整手当を支給するのが良いでしょう。その場合、調整手当の支給期間を設けておくことを忘れずに。 Q.給与が低いという理由で職員が退職してしまったA.ヒアリングして低いと思った根拠を探るなぜ給与が低いと感じたのか、根拠をヒアリングしてみましょう。既存の職員に対して給与の満足度に関するアンケートを実施してみるのも有効な手段です。その結果をもとに、評価基準や査定ルールの見直し策を決定してください。 Q.既存の職員よりも、最近入社した職員の方が給与が高くなってしまう……A.職員への説明がすべて降給できるルール導入も必要既存職員には「入社時の給与に関しては、今後の期待値も加味して高くなるケースがある」ことを、新入社員には「入社後は実績と今後の期待によって降給の可能性がある」ことを理解してもらうことが必要です。また、トラブルを避けるためにも、給与は非公開にしておくことが大前提です。 Q.制度が必要だと思って策定したが、効果が見えない。どう見直すべき？A.大切なのは、策定後の運用＆継続的な見直し効果が出てない場合、計画通りに運用できていないのかもしれません。複雑すぎる、項目が曖昧、評価の仕方がわからないなど、職員に課題をヒアリングして、継続的に見直しを行いましょう。 Q.評価・面談がスムーズに行く方法を教えて欲しいA.評価・面談ルールの策定と日ごろの関係性構築がカギまずは、評価するための素材が揃っていることが大切です。例えば、職員が作成した目標管理シートや、日頃の業務内容・ボリュームが見える管理シートなど。目標達成のためのプロセスや成果を客観的に判断できるものが必要です。次に、評価ルールの明文化。業務達成度や、業務に向かう意欲や意識など、評価項目が増えるほど、評価に時間を要します。また、評価者によって評価基準にバラつきがあると、全体の調整にも時間がかかります。ですから、評価面談のルールや評価のポイント、昇給・昇格のルールなどを明文化しておきます。そして、職員全員にルールを説明し、理解してもらうこと。運用後には見直しも必要です。もちろん、日ごろから部下との信頼関係を構築しておくことも、評価や面談がスムーズにいく方法の一つかもしれません。―――――――――――――【2021年版「士業事務所の給与評価」発売決定！】月刊プロパートナー2021年11月号（10月20日発売）では、毎年恒例となった「士業事務所の給与・評価」にまつわる全国アンケート調査を実施！３回目となる今回は、人材の定着と最適化にフォーカスし、盤石な組織をつくるための取り組みも大調査します。さらに、従業員の成長を支援する士業事務所の人事制度の運用事例も大公開！士業業界の「給与・評価」事情から人事制度設計の仕組み、最新トレンドまですべてがわかる1冊です。月刊プロパートナー2021年11月号の詳細・お申込みはこちら 

  • 人事評価制度お悩みQ&A Part1

    人事評価制度を導入し、実際に運用がスタートすると、思わぬトラブルや悩みが出てくるものです。そんなときどう対処すべきか、Q＆A形式で解説します。 Q.年功型になっているので、貢献度と比較して給与が高額になってしまう……A.勤続年数や年齢で昇給するなら上限を設けた制度に見直しを勤続年数の長い職員は経験値も豊富で、給与額も高くなりがちです。しかし、若手職員育成なども見据え、勤続年数や年齢よりも成果や事務所への貢献度を重視して給与を決定したいのであれば、年功給を支給する在籍年数の上限を決める、評価基準の到達状況によって等級が下がり降給するルールを設けるなど、給与・評価制度を見直す必要があります。 Q.優遇している時短勤務の有資格者に給与の増額を求められた。どう対処するのが良い？A.能力給の割合を下げ、成果型で判断してみる現行の制度では、能力給の割合が高すぎるのかもしれません。資格の有無で給与を決定するのではなく、業務量を評価する割合を増やすのが良いでしょう。何の業務にどのくらいの時間をかけ、どれだけの成果を出したかで判断すれば、ほかの職員とも公平に評価できます。 Q.給与査定は代表のさじ加減。職員に聞かれても説明できない……A.重要なのは、職員の納得感手順を決めて査定基準を明文化しよう給与・評価制度で重要なのは、職員の納得感です。職員に説明できる透明性と公平性を保つには、やはり〝明文化〟は必須でしょう。まず代表の査定基準を明文化します。次に、プロジェクトを立ち上げ、代表者にヒアリングする機会を設けます。給与改定結果を見せ「前期と比べ何が変わったから昇給したのか」「昇給を控えた要因は何か」と聞き、査定基準を文書化していきます。 Q.昇給ペースは、どのくらいが妥当？A.事務所の年収モデルを設定到達年数から逆算するまず、事務所の年収モデルが必要です。仮に大卒の未経験者が一人前に成長するまで何年かかるのか、成長時の年収をいくらにするかを設定します。そして、到達年数をもとに昇給のぺースを決めます。あとは、年度の業績や会社貢献と期待値などを加味して、＋αで調整しましょう。 Q.コロナで経営の先行きが不安。給与・評価制度をどう決めればいい？A.事務所の業績と連動させながら継続的な成果を出せる職員を評価する制度に業績予測を立てづらいときこそ、継続的に成果を出せる職員、エンゲージメントが高く事務所の困難を乗り切ろうと奮闘する職員の存在が大切ですから、彼らが辞めない制度を策定しましょう。また、経営目標達成率に応じて給与を上げ下げできる制度に見直すこと、そして職員にきちんと説明することが重要です。 Q.評価者によってバラつきが出ないようにするには？A.評価面談シートの作成や評価者研修で公平性を保つ評価者向けの研修を行う、評価検討会議を開くなど、評価者の評価基準を統一したり、他部門からの客観的な意見を聞ける機会を設けたりすることで、公正性が保てます。また、面談内容や面談スキルの標準化を図るためには、評価面談シートを作成するのも有効です。 Q.現行の制度に職員が納得しているか不安……A.制度の見直しも視野に入れ職員にヒアリングするまずは、現行の制度について納得できない部分があるか、不安な点があるかなどを職員にヒアリングしてみましょう。評価者にもヒアリングすれば、評価項目の改善点も見えてきます。同じような不満や指摘があれば、制度自体の見直しも必要です。 Q.入社時の基本給が高すぎた。今から降給できる？A.降給ルールがあるならできる今後の対策は入社時の理解降給のルールがあれば可能ですが、ないならルールを新設する必要があるでしょう。ただし、企業文化次第で離職のリスクが高まるので、「仕事と給与は一致することが善」という社風であることが大切です。今後の対策としては、入社時の給与の根拠は「期待値」、入社後の給与の根拠は「実績と今後の期待」と分けて、入社時に今後降給の可能性があることを理解してもらうことです。―――――――――――――【2021年版「士業事務所の給与評価」発売決定！】月刊プロパートナー2021年11月号（10月20日発売）では、毎年恒例となった「士業事務所の給与・評価」にまつわる全国アンケート調査を実施！３回目となる今回は、人材の定着と最適化にフォーカスし、盤石な組織をつくるための取り組みも大調査します。さらに、従業員の成長を支援する士業事務所の人事制度の運用事例も大公開！士業業界の「給与・評価」事情から人事制度設計の仕組み、最新トレンドまですべてがわかる1冊です。月刊プロパートナー2021年11月号の詳細・お申込みはこちら 

  • 北海道から全国へ！ 会計業界を改革せよ Vol.3

    2021年6月15日、元株式会社マネーフォワードビジネスカンパニー執行役員の平野龍一氏が、税理士法人マッチポイントと税理士法人フューチャークリエイト（旧税理士法人シマ会計）に参画したというニュースが飛び込んできました。急成長中の企業を飛び出し、地方のベンチャー事務所とタッグを組んだ理由とは？平野氏、税理士法人マッチポイントの小島匡彦氏、税理士法人フューチャークリエイトの植島悠介氏の3名が目指す「新たな会計業界」について聞きました。撮影：山本 晃与（HATch.img）>＞Vol.2はこちら 会計事務所に“非連続の成長”をもたらす――ここまで、中小企業をサポートするためには、会計事務所がさらに幅広い視野を持ち、自らさまざまな取り組みを実践していくことが必要だという話を聞いてきました。会計事務所が変化していくために、平野さんは、マッチポイントとフューチャークリエイトにどのように関わっているのでしょうか？平野 CSO（最高戦略責任者）として、経営会議を一緒にやっています。事業計画の立て方、採用計画の立て方はもちろん、ミッションやビジョンも再作成しました。また、評価制度の再構築なども、これまでの会社で得た知見を活かして行っています。植島 平野さんが入って一番大きく変えたのが、採用計画です。これまでも毎年経営計画を立てて、採用する人数は決めていました。ただ、これまでは「何人採用します」だったのですが、「どういう戦略で、どんな人を採るのか」まで落とし込むようになりました。今までは、あまり具体的な計画ではなかったので、スタッフも「どうせ採用できないよ」という気持ちがあったと思うのですが、理論に基づいた具体性のある計画になったことで、安心できると思います。平野 今回改めて思ったのは、フューチャークリエイトもマッチポイントも優秀な事務所であることは間違いないんです。ただし、それはあくまでクラウド対応ができるとか、紹介でどんどんお客様が増えていっているという部分で、基本的には旧来型のやり方です。だから、新しいやり方をどんどん導入して、いわゆる“非連続の成長”をつくっていきたい。会計業界は、今までなかなか非連続の成長がありませんでした。なぜかと言うと、外部の血が入ってこないからなんです。地方は特に。東京以外の地方すべてで、おそらくそういう課題感があると思うのですが、私がこれまで培ったものを含めて、さまざまな外部の知識や経験を取り入れて、非連続の成長をつくっていきたいと考えています。そしてもう1つ、予実の管理をすること。これは、戦略をしっかり立てるということができていないからこそ起こりうる現象なのですが、予実の管理ができていないんです。例えばマネーフォワードで言えば、予実の管理を毎月しっかりやっています。それは売上だけではなくて、コストも採用計画も含めてです。年間を通して、いつまでに、どの部署で何人採用するという計画を立てていて、それに対してちゃんとできているかどうかを管理している。会計事務所は、計画を立てて、最終的に誰が責任を持ってやるかという管理ができていないところが大きな課題としてあります。それができるようになれば、お客様に対しても同じように価値提供できるようになります。小島 これまでの会計事務所は、所長と職人しかいないところが多かったと思います。車の製造に例えるなら、社長と工場しかない。でも、サービスを売る人、情報を発信する人、お客様のメンテナンスをする人など、税務会計以外のことを行う部署をつくっていくことが必要だと考えています。一般企業であれば、専門部署ができて、自社内でうまく回せるようになるところまでで終わるのですが、会計事務所の場合は、その先に顧問先がいます。自社内でうまく回せたことを、顧問先に提供できて、顧問先の成長につながるコンサルティングができるのです。それが会計事務所の強みでもあり、面白いところだと思います。平野 この魅力が正しく伝わってないんですよね。コンサルタントは年収が高いイメージがありますが、なぜ年収が高いかというと、付加価値が高いからです。だけど、今の会計事務所の仕事は、“帳簿をつけてくれる人”というイメージを持たれていると思うんです。会社の経営の相談に乗ってくれる相手ではない。特に職員の人たちは。実際に、会計事務所の職員さんが顧問先に月次の訪問に来たところに遭遇したことがあるのですが、黙々と帳簿をチェックしただけで帰って行ったんです。これって、すごくもったいないですよね。小島 税理士の資格を持っていない人がコンサルタントとして活躍しているのだから、資格を持っていない職員だって、コンサルティングができるはずなんです。やったことがないだけなんですよね。平野 そのくらいのポテンシャルがある業界だからこそ、中から変える必要があると思ったのです。（写真左から）税理士法人フューチャークリエイト 代表税理士 植島悠介氏税理士法人マッチポイント 代表税理士 小島匡彦氏平野龍一氏 取り組みを公開し、会計業界のビジョンを再構築する――多くの会計事務所がそういった取り組みを実践していけば、その先にいる中小企業にも広がっていきますね。小島 そうですね。ただ、今私たちがアクションを起こしても注目されません。業界を変えていくためには、自分たちが影響力を持つ事務所にならないといけない。そのためには規模感も必要です。当社は開業から２年で28名規模になりましたが、まだまだ足りないので、３年後に100人を目指しています。植島 私たちも、４年後に100人、売上10億円という目標を立てました。最初は7年後に100人と言っていたのですが、平野さんに修正されました（笑）平野 事業計画を立てるときに、「今のペースだったらできるね」というのは、戦略でも計画でもないですから。自分たちの意思を入れることが大事です。4年先のことなんてわからない。でも、ワクワクする未来を自分たちで入れていくことが事業計画なんです。植島 夜中に一人で事業計画を立てたのですが、ワクワクしました。平野 結局、クラウドサービスを導入して業務効率化ができたとしても、そこにワクワクはないんですよ。なんでワクワクするのかっていうと、やっぱり一番は成長なんです。成長を実感できることが一番なので、そこをつくっていくことが業界にとってすごく大事です。小島 会計事務所は、業務効率化して時間が空いても、ワクワクしない方向に行きがちなんです。空いた時間で倍の数の担当を持ちます、みたいな。そうすると職員も「だったら新しいことはやらずに、今のままでいいです」となってしまいます。平野 それって理由は明確で、会社としてのミッションやビジョンがないからです。例えば、フューチャークリエイトであれば、「日本中の中小企業を強くする」というメッセージを掲げています。そういったメッセージがあれば、職員もそこに向かって進んでいけます。――マッチポイントとフューチャークリエイトに関しては、明確なビジョンとともに、100人規模を目指すという具体的な目標もあります。では、北海道全体、さらには全国的に業界を改革していくために、どんなことが必要だと考えていますか？平野 まずは、北海道の会計事務所のトップ３を入れ替えること。北海道の会計事務所って、トップ３が30年間変わっていないそうなんです。30年あれば、日本の時価総額ランキングはガラッと入れ替わります。なのに、この業界は変わっていない。だから絶対に、この２事務所を北海道のトップ３に入れます。「北海道はすごく勢いがある！ 挑戦していくんだ」という文化をつくっていきたい。小島 トップ３を入れ替えることが、一つの楔を打つことになると思います。北海道は、全国より10年早く労働人口が減っていくと言われています。つまり、私たちがやったことが、全国のお手本になるはずなんです。平野 これから、高齢化で会計事務所が少なくなっていくなかで、若い事務所には自動的にお客様が流れてきて、伸びてくると思います。ただ、業界に人を流入させることができなければ、いつかは受け入れられなくなるときがきます。だとしたら、業界の魅力度を上げて、事務所の魅力度を上げて、コンサル業界に行きたい人や、中小企業を元気にしたいという思いを持っている人がどんどん入ってくるようにしなければいけません。そういう思いがあれば、デザイナーでもいいし、マーケッターでもいい。いろいろな人が働けて、中小企業をトータルで支援できる組織をつくっていくこと。そのために、「魅力のある業界なんだ」という発信をしていく必要があります。植島 誰でも働ける会社をつくることは必要です。「簿記２級を持っていないと受けられません」ではなくて、「中小企業を良くしたい」という思いがあるなら働けるという状況にしないといけません。平野 まずはマッチポイントとフュチャークリエイトとともに北海道での活動に注力しますが、この２事務所だけが伸びればいいというわけではありません。業界全体を良くしていく、業界のブランドをつくっていくために、事業計画の立て方、人事評価制度のつくり方、情報発信の仕方など、今後取り組んでいくことは、プロセスを含めて良かったことも悪かったこともオープンにしていきます。小島 真似できるところは、どんどん真似をしてもらいたいと思っています。こんなに楽しそうに働いている30代40代の会計事務所の職員は、そんなにいないと思いますから。平野 私は、絶対に業界を変えられると思っています。マネーフォワードでの仕事を通して、中小企業にとって士業が重要なパートナーであることは実感していましたし、士業に対する信頼の厚さも肌身で感じていました。一方で、今の業界に対するブランドの低さ、認知度の低さ、会計事務所として求められているもののレベルの低さに対する課題も感じています。だから、この２事務所とともに会計業界の課題をクリアにしていって、新しい業界をつくっていきたいと思います。 

  • 顧客と職員に選ばれる成長事務所の人事制度とは？士業事務所の 給与・評価を徹底解説！

    今回のテーマは『士業事務所の人事評価制度設計の基本』。人事領域のコンサルティングを数多く手がける社会保険労務士法人ビルドゥミー・コンサルティング代表の望月建吾先生が解説します。 「他社水準」ではなく 自社の適正報酬単価を士業事務所の人事制度・賃金制度設計で重要なポイントは3つ。従業員に支払いたい年収額に応じた報酬単価、賃金バンドに込めたメッセー ジ、何を可視化するのかの決定です。一つ目の単価設定は非常に重要です。まず、みなさんは顧客に提供しているサービスの価格をどのように設定していますか?同業他社の価格をリサーチして、同等・もしくは単価を落とした設定にしているケースがあるかもしれません。しかし、他社水準に引っ張られすぎると、必要工数に対する単価の考え方が破綻し、従業員に支払いたい年収額を捻出できなくなるほか、十分な役員報酬を確保できない、やってもやっても法人利益が残らないなどの悪循環なリスクを孕んでしまいます。なぜなら、他社の水準が適正報酬額であると言い切れないためです。解決のポイントとしては、法人利益として確保しておきたい適正な利益率を決めて、予めその額を捻出する想定で人件費率の適正割合を設定すること。他社のサービス価格を水準にするのではなく、従業員に支払いたい年収額から逆算して、担当者のレベルに応じた単価を決めることです。例えば、売上に対する理想の割合は、営業利益10%以上、実務担当者人件費率が34%、営業マン、間接営業部門の人件費が各8%、事務所の賃料、そのほか諸経費で20%ほどという具合に、です。また、実務担当者の時間当たりの業務単価を正確に算出しておくことも重要です。これをしない限り、業務改善の成果が曖昧になるので必ず算出しておくようにしましょう。次に、賃金バンドの長さです。これは、〝どのグレードに長く滞留してほしいか〞という事務所代表のメッセージでもあります。つまり、各等級の賃金バンドの長さやほかの等級と重なる部分が、従業員に支払いたい年収額や従業員の昇格イメージと合致しているかということです。例えば、新卒からの3年間は一人前に育つ修行期間だから、その等級には3年であるとか、次の等級はより上位の等級のため4年程度で昇格してもらいたいといったメッセージを込めたバンドにするのです。また、人事制度・賃金制度の「何を」可視化するのかをよく考えて決めてください。評価の基準なのか、処遇のしくみなのか、評価のルールなのか。もしかしたら、従業員の望む可視化とは違ったものになるかもしれません。これは他社を真似てもいいとは限りません。代表の先生がよく考えて決めてください。制度設計の前にまずは、提供するサービス報酬額の利益割合を決めることが重要です。・提供しているサービス価格の設定を今一度見直してみる・他社水準に引っ張られすぎると従業員に支払いたい年収を捻出できなくなる恐れも...・入社した従業員をどのくらいの期間でプロモーションしていくか設定しておくこと・給与と評価は腹落ちすることが大切！各等級の役割責任の基準など可視化させておこう   ※月刊プロパートナー2020年12月号より抜粋いかがだったでしょうか？『プロパートナーONLINE』は、士業のための「明日役立つ」記事やセミナー動画などオンラインのコンテンツに加え毎月1冊、士業専門雑誌「月刊プロパートナー」をお届けするサービスです。月額3,000円のサービスを今なら14日間無料でお試しいただけます。▼14日間の無料体験はこちらから▼

  • 顧問先＆事務所永続のためにこれから提案すべきこと

    今後も起こり得る感染症蔓延や天災に備え、顧問先のビジネスを強くするために士業事務所が提案、サポートするべきこととは何か？士業コンサルタントが解説します。 1．バックオフィス部門のリモートワーク化バックオフィス部門にITツールを導入すれば、長期的なコスト削減はもちろん、リモートワークにも対応できます。そこで、新型コロナを受け、事務所で導入したリモートワークのノウハウ（業務ソフトの使い方の標準化、業務管理など）を顧問先の経理部や総務部、人事部などに提供しましょう。IT導入支援サービスを行っている企業と連携してサポートすると効率的です。★追加で提案できるサービス・経理代行、人事代行・リモートワークに伴う就業規則の改定・リモートワークを想定した人事評価制度の見直し 2．新規ビジネスの立ち上げ支援資金調達のためには、儲かるビジネスを生み出す必要があります。また、収益の柱が1つしかない場合、その収益を失うと一気に経営難に陥ります。例えば、飲食店で来店型ビジネスができなくなった場合には、テイクアウトなどの新規ビジネスが必要です。経営者の新規ビジネス立ち上げのための情報収集ができるようサポートしましょう。★士業事務所に求められるサポートSNSやWebで構築したつながりを活かして、専門家同士（経営者同士）を紹介。ビジネスのアイデアを刺激させる環境を提供する。 3．事業のスマート化・スモール化のサポート今後は、人員削減や事業削減を考える企業が増えると考えられるので、そのサポートが必要です。また、自分で稼ぐ能力の高い優秀層の従業員には、会社組織に固執しないパラレルキャリアという考え方が浸透してきています。会社の規模を追うのではなく、スモールビジネスを多数持つことは、経営のリスクヘッジはもちろん、優秀層の引き止めにもつながります。★士業事務所に求められるサポート・組織再編、M&A・人的コスト削減支援・従業員のキャリア構築支援 顧客に発言権のある士業が求められていく新型コロナによる経済危機で、顧問先は今まで以上にコストにシビアになり、自社のビジネスに危機感を抱いています。顧問先から相談されたら考えるというスタイルでは、不満を抱かれてしまうかもしれません。また、リモートワークやパラレルキャリアなど、会社に縛られない働き方も定着していきます。これまで以上に事業計画や人材戦略に踏み込んだ提案、新しいビジネスを生み出すサポートをしてくれる発言力、発信力のある士業、コンプライアンスに強い士業が求められていくでしょう。※月刊プロパートナー2020年6月号より抜粋いかがだったでしょうか？『月刊プロパートナー』2020年6月号ではリモートワークの導入やビジネスモデル見直し、顧問先への新サービスなど、withコロナで士業事務所をどう変えるか、詳しく解説しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼

  • 売上が伸び悩んでいる社労士がやっていない3号業務

    今、あなたの事務所でメインとなっている業務はどのようなサービスでしょうか？勤怠集計や給与計算、各種保険の手続きでしょうか？もし、手続きなどのアウトソーシング業務がメインの場合、こういった業務は今後、自動化されることが考えられるため、安定して受注を継続することが非常に難しくなると予想されます。実際に、弊社にもそういった課題に関するご相談が増えています。その一方で、今後ニーズが増えていくことが予測される業務もあります。それは、みなさまご存じの通り、（社会保険労務士の）3号業務です。（図1）（図2）  社労士会が一般企業向けに過去実施したアンケート（図1）によると、約75％の企業が、社労士に「相談業務」を依頼しており、これは「手続業務」より高い水準になっています。また、企業が人事面・労務面で抱えている具体的な課題（図2）として、「求人・採用後の育成」の割合が最も高く、次に「雇用の多様化への対応」「賃金・年金制度」と続きます。では、こういった現状を考慮したうえで、社労士の方はどのような分野の3号業務に取り組むべきなのでしょうか？今最も一般企業からのニーズが高いのは、「人事評価制度」のコンサルティングです。 社員の退職の4割以上は「人事評価制度」を整えることで防げる（図3）図3の「社員の退職理由」を具体的に見ると、「評価・人事制度に不満があった」「給与が低かった」「残業・休日出勤など労働時間が長かった」「待遇（福利厚生等）が悪かった」という回答が全体の4割を占めています。また、図2で企業が社労士に相談したい内容の中にも、・求人・採用後の育成・人事制度設計・賃金・年金制度というように、社員の退職理由と同じ項目が並んでおり、その割合も50%を超えています。実際に、「採用後の定着や退職率の悪化」など、顧問先からの「人事面での相談」が増えていると感じている先生も多いのではないでしょうか。事実、私たちがこれまでお付き合いさせていただいている社労士の先生方からも、そのようなお話をよく聞いております。そして、ここからわかることは、「改善・解決方法がわからず、社員の退職を受け入れてしまっている企業が多くある」ということです。そこで、退職率の改善に取り組む場合には、必ずと言っていいほど「人事評価制度」の見直しが必要になります。人事評価制度を整えることで、次のことを実現できます。1.「求人・採用後の育成」の方針が明確になる→社員の評価基準が明確になるので、社員にどう成長してもらいたいのか、成長させるため に何をすべきなのかが決まります。2.「賃金・年金制度」が明確になる→賃金や待遇に関しても評価基準が明確になることで、「どうしてこの給与になるのか」と いう説明を社員にすることが出来るようになります。また、社員の退職理由（図３）からわかるように、「人事評価制度」を整えることで、社員の退職の4割を未然に防ぐことができる可能性があるのです。 社労士の既存業務と相性が良いためメリットが大きい「人事評価制度」のコンサルティングは、それ単体で完結するのではなく、以下のような業務につながる可能性が大きいです。１．社労士の独占業務の依頼が増える人事評価制度を整えることで、社労士本来の独占業務のニーズが顕在化してきます。具体的には、就業規則の改定、賃金規定の見直し、勤怠管理の改善、助成金の申請などの手続き業務の依頼増加が見込めます。２．別のコンサルティング業務につながる1と関連しますが、人事評価制度のコンサルティングは、労務の相談顧問、就業規則の改善コンサルティング、労務トラブル対応コンサルティングなどにもつながります。例えば、企業と社員との間に何らかのトラブルが起きた場合、コンプライアンスも含めてどのように対応すべきなのかわからない経営者の方がほとんどです。そういった理由から、トラブルが起きないように、また起きても対応ができるように、事前に対応を予測した就業規則を作るなど、会社を労務トラブルから守るためのコンサルティングは非常にニーズがあると予想できます。 人事評価制度コンサルティングの具体的な流れ１．人事の課題の明確化まずは企業が抱えている人事面の課題を明確にすることから始めます。その課題の内容により、人事評価制度のどの部分を強化・修正すべきなのかが変わります。例えば、「優秀な社員を採用できない」という課題が最も大きな人事課題だとします。すると、強化するべき部分は選考希望者に見せる「成果が給与に直結する評価制度の構築」となります。２．人事評価制度の明文化次に、人事評価制度をきちんと文章にして、誰にでもわかるように明文化します。「どう評価されるかわからない」という理由で、人事評価制度に不満をもつ社員は少なからずいます。 評価制度が社員にとってわかりやすいものでなければ、一定数の社員の退職に直結する可能性があるのです。３．制度の運用・浸透社員が評価制度を正しく理解していたとしても、その社員の上司が人事評価制度を元にした目標設定・評価面談もせずに賞与を決めてしまっているというケースがあります。どれほどよい制度でも、正しく運用されなければ社員の不満が募る原因となります。社員、マネージャーに対して、人事評価制度を浸透させる方法を考えましょう。今回ご紹介した手順で、コンサルティング業務未経験の状態から人事評価制度コンサルティングを手がけ、実際に月40万円のコンサルティング業務を受注している事務所もあります。この記事をご覧になっている先生の中には、「コンサルティング業務の経験がない…」「人事評価制度の分野についてはあまりよく知らない…」「コンサルティングをするためのツールやマニュアルがない…」「まず自分の事務所の人事評価制度を整えたい…」などの課題を抱えている方も多くいらっしゃると思います。下記の無料レポートでは、今回説明した内容よりも、さらに具体的な手順が紹介されています。ぜひ一度ご覧ください。【無料レポート】150名未満の企業向け 会社に合った評価制度の作り方＆運用方法https://go.pardot.com/l/210212/2020-05-12/2gfvv8「人事ハンドブック -評価制度構築＆運用完全攻略パッケージ-」の詳細はこちらhttps://znews-online.com/accs/ppstore/goods/index.php?c=MzYw&gid=176

  • 士業コンサルタントが伝授！マネジメントメソッド

    働き方改革を活動に取り込み、サービスへ接続させるためのポイントを士業コンサルタントが紹介します。顧問先の現状を理解して改善提案をしましょう。 ① 就業規則ならびに36協定の作成・改定「時間外労働の上限規制」 や「勤務間インターバル制度導入」を機に、就業規則および36協定の整備・見直しが求められることになります。罰則が設けられている事項もありますので、新規作成や最新の法改正へ対応させる改定業務の受注が見込めます。 ② 勤怠管理システムの導入これまでの通達での規定のみだった「労働時間の客観的な把握」の義務化が法令で定められました。勤怠管理は、罰則を含めた義務付けになることから対応が求められることになります。近年、クラウドタイプの勤怠管理システムが多くリリースされており、コストパフォーマンスもよく、利便性も高いことから導入を推奨しやすい環境が整ってきています。副次的に、給与計算業務の効率化にもつながります。 ③ 評価制度の作成人事評価に費やす時間や将来のキャリアプランが描けないなど、事業主側・従業員側それぞれの課題への解決策として「評価制度」が注目を浴びており、実際に提案して数多く受任されている先生もいらっしゃいます。また、「同一労働同一賃金」への対応も視野に入ることから、今後も提案しやすい状況が継続していくと予想されます。 ④ 採用支援サービスの推進採用難時代に加え、一定時期に業務が集中する採用に携わる職員の負担も大きく、長時間残業や休日出勤の常態化が深刻な問題になっています。そこで、採用フロー構築や、 AI面接官・応募者管理ツー ルなど採用支援システムの導入を提案することで、クライアントへの強力な訴求効果を生み出します。 ⑤ 認定獲得までの支援働き方改革がどこまで実施できているかを明示できることは、新規採用において有効です。そこで、「ホワイト企業認定」などの認定取得をゴールとして、職場環境の改善や就業規則の見直しなど包括的なサービスを構築することが可能になります。2019年4月から、一部が施行された働き方改革関連法案。これによって生まれる市場のニーズを、社会保険労務士がビジネス化するために、以上の5つを明確にすると良いでしょう。※月刊プロパートナー2019年3月号より抜粋いかがだったでしょうか？『月刊プロパートナー』2019年3月号では採用・教育、営業、マーケティング、組織などを考えた成長事務所の6つの告白、増収・増益&顧客満足度向上を実現する士業連携のススメなどを紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼

  • 【速報】ハローワーク新求人票 作成時に注意すべき点とは？

    2020年１月より新たにレイアウトが切り替わったハローワーク求人。従来と登録方法や見栄えが異なり、混乱している人も多いのでは？ここでは、一般社団法人中小企業人材確保支援協会 代表理事でゼロ円求人コンサルタントの山崎広輝氏が求人票作成時に注意したい要点を速報ベースで紹介します。 ネット検索がベースに。転職組の獲得を狙う２０２０年１月より、ハローワークインターネットサービス（以下、HWIS）が大幅に切り替わりました。従来の求人登録時に記入していた項目に加えて、新たに追加された項目や機能など、民間並みのサービスが導入されました。さらに、これまで未対応だったスマホ表示にも対応となったのです。今後はハローワークに行って情報を収集するよりも、HWISの活用が主流となることに間違いありません。つまり、平日にハローワークに足を運ぶ失業者や求職者ではなく、スキマ時間に求人情報を検索している転職候補者を狙ったアプローチをしやすくなるということです。現在、弊協会では新システム切り替えに対応した効果的な求人票作成の検証に追われていますが、大きく変わった部分は「求人・事業所PR情報」の追加です。これは、インターネット上の募集要項の最後に記載されています。任意項目であるにもかかわらず、表示画面には「職務給制度」「復職制度」「研修制度」といった項目がデフォルトで表示され、内容を入力しておかなければ「なし」と表示されてしまいます。この項目を埋めないまま求人を公開してしまうと、求職者が閲覧したときに諸制度が整っていない職場という印象を与えかねません。転職組を狙うなら、この新項目の入力は絶対に必要です。〝欲しい人材は採れないけど、ゼロ円で求人が出せて、運良く引っかかればラッキー〞と、とりあえずハローワークに求人票を出しているようでしたら、これを機会に転職者に向けたメッセージ性のある内容にしっかりと修正したほうが良いでしょう。今回は、これまで中小企業２千社超にハローワーク採用のアドバイスをしてきた見地から、応募率が上がる要点や切り替えによって変更になった項目の概要を速報ベースで紹介します。こちらの記事は、先日発刊された『月刊プロパートナー』2020年2月号より抜粋しています。本誌では、ハローワークの新求人票作成時に注意すべき点をさらに詳しくご紹介しています。『月刊プロパートナー』2020年2月号では経営計画策定を行い、事務所にマッチする人材の計画採用に成功している３つの事務所の事例から、欲しい人材を採る秘訣も特集しています。この機会にぜひご購読ください。▼試し読みはこちら▼▼購入はこちらから▼

  • 〝やりすぎない〞が稼げる職員を育てるコツ

    より良い事務所をつくるために、制度や環境を改善するほか、日々の部下への振る舞い方で成果は確実に変化します。稼げる職員を育てる日々の接し方をまとめました。 上司の仕事は部下の働く意欲を引き上げること上司の仕事は、部下が持っている潜在能力をできる限り引き出して、仕事の上で最大限のパフォーマンスを発揮してもらうこと。そのためには、部下自身の働く意欲を引き上げることが必要です。意欲を引き出すには、働きやすい環境をつくること。つまり、上司は部下のパフォーマンスを引き出すために多方向からサポートをする必要があり、必ずしも部下より優れていることが必須条件ではありません。部下のパフォーマンスを上げるには、必ず業務レベルと現在かかえているボリューム、日々の進捗を「見える化」しておくことです。加えて、部下に考えるクセをつけさせること。資料の作成、配布など、どんな仕事でも部下のレベルに合わせて指示の仕方を変える必要があります。考えさせるのに効果的なのは、「質問」を投げかけること。例えば印刷作業一つをとっても、「10部用意して」と指示をするのではなく、「参加者は8名だけど、もしかしたら増えるかもしれない」と考える材料を与えてやることです。部下に考えさせて答えを促すため、手間がかかりますし、根気も必要です。「私の時代はこうだった」など過去の自分と重ねて比較し、部下の処理能力の遅さに不満を持ったり、〝やりたいようさせてもらったから〞、〝細かく教えてもらったから〞と、部下と向き合わずに、過去の自分を回想して指導しても、パフォーマンス向上は期待できません。定期的に部下と１対１で面談を行い、部下がやっている仕事のフィードバックを行うこと。そして、これからどうしたいか、一緒に目標を設定して、成果を出すための行動を考えることで、「稼げる」職員に育っていくのです。さらに、仕事のコツは言葉では伝わりません。それは、同じものを見たり聞いたりしても、人によって感じ方が違うものだから。コツを伝える言葉も、受け止め方が自分とは異なるのです。部下にコツを教えるなら、実際に体験させてしまうことが良いでしょう。このような環境をつくることが、上司に求められる役割といえるのです。 もう悩まない「稼げる職員に育つ4つの対応」1、答えを最初に教えない例えば、業務契約書用の印紙を事前購入する場合、「何枚用意すればいいですか」と質問されたら、すぐに答えず「毎月の件数や内容によって異なるので、過去の実績を見て考えてみて」と、どうするか考える材料を渡して考えるクセをつけさせます。そして、部下自身が辿りついた意見には「よく調べてくれて、ありがとう」と、肯定的に受け入れ、考えることが「苦」だととらえさせないようにします。2、失敗は質問で気づかせる「なんで何度も言っていたのに間違ったんだ」と、注意するのは、部下の自己肯定感を下げさせてしまいます。自分が答えるよりも先に答えてしまうと、逆にやる気を失わせてしまうもの。もし、部下が失敗してしまったら「あのときは、どうすれば良かったのか？」と、質問を投げかけてみましょう。問題の根本的な原因を部下自身に気づかせることで、次回から同じ間違いをおかさなくなります。3、「当事者意識」を持たせる新たな仕事を与えるとき、「この仕事は事務所にとって重要だと思うけど、〇〇さんは、どんな効果が期待できると思う？」と問いかけてみます。すると、自分で考えた効果について答えてくれます。「もう少し詳しく教えてくれる？」など、返答に対して質問で揺さぶることで、仕事に対して当事者意識を芽生えさせましょう。この繰り返しによって、自分の頭で考えて行動のできる〝稼げる〞職員へと育っていきます。4、エンジンはかけっぱなしにしないまじめな職員ほど、上司からの期待に応えたい心理が働きやすく、許容範囲以上の仕事を依頼されても、「できません」と言えなくなってしまいます。意欲的な部下であっても、「新しい業務に挑戦してほしいから、今の仕事を新人に頼もう」と仕事の内容、ボリューム、進捗を見て手綱を引きます。そして「もっと新しい業務に挑戦したい」という意欲を継続させましょう。※月刊プロパートナー2019年2月号より抜粋いかがだったでしょうか？今回ご紹介したのは、「稼げる」職員の育て方についてのテクニックのごく一部です。『月刊プロパートナー』2019年2月号では、これからの新しい士業時代にフィットした、稼げる職員を育てるための人材戦略テクニックを紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼
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