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中途採用の職員から業務について不満が大爆発！どうすればいいの？
事務所経営のあらゆるお悩みを専門コンサルタントが解決します！ 中途採用の職員から業務について不満が大爆発！どうすればいいの？ 不満を受けとめて業務改善に巻き込もう人材難で「なかなか良い人が採れない」と叫ばれている中、費用と手間をかけて、ようやく採用できた中途職員。能力も実績も申し分なく、これから活躍してくれると期待を込めて現場に送り出したにもかかわらず、なかなか成果を出してくれない。挙句の果てに「前の事務所では、こんなことしなかったのに」と反発。このような状態だと、せっかく採用できたのに、前途多難を暗示しているようですよね。この問題の根幹にあるのは、前職の価値観や文化が根づいてしまっていることにあります。特に同じ業界からの転職者は、前職と現職とを比較しがちです。そして、前職よりも条件が悪い点に不満を感じてしまうことが多く見受けられます。経験者を採用するなら、まずは不満を受けとめることを前提にしておくと良いでしょう。逆に言えば、現状に不満を言うということは、改善意欲が高い職員でもあります。例えば月に１回、１対１の面談で現状のヒアリングを行って、何を不満に思っているのか内容を吸い上げてみるのも良いでしょう。もし、現状のやり方に疑問を抱いているなら、どこを、どのように改善すれば効率的になるのか、業務改善のためのプロジェクトに参加してもらうなどして、批判のエネルギーをプラスの方向に作用させることを意識しましょう。また、採用、入社の段階で事務所が大切にしている考え方を伝えることは非常に重要です。しかし、あまりにも一方的に押しつけてしまうと「宗教的だ」と思われてしまう場合もあります。ですから、伝えるときは「お客様が喜ぶから」など、目的をしっかり伝えることがポイントです。※月刊プロパートナー2019年6月号より抜粋いかがだったでしょうか？『月刊プロパートナー』2019年6月号では顧問先獲得に成功している事務所のノウハウを大公開し、今からはじめる集客必勝法のマル秘テクニックを紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2019.12.12 -
3年後の事務所を担う人財が育つ 強い組織をつくるHR計画
今後、士業事務所経営において最重要課題となる人財育成。3年後に事務所の中核を担う〝稼げる人財〞を育てるために必要な計画と評価制度について、アックスコンサルティングのコンサルタントが解説する。 経営計画と人財計画をひもづけて策定する人財活用を考える際は、〝HR（ヒューマンリソース）計画〞を立てます。HR計画とは、事務所が成長するために、「いつ、どのような人財が、何人必要になるか」を算出し、「その人財をどう採用し、育成していくか」の行動計画にまで落とし込んだ計画です。この計画を立てるとき、会社の経営計画とHR計画をリンクさせることが重要です。つまり、会社のビジョンやコアバリューに、部門や従業員の業務と目標をリンクさせることが大切なのです。会社の方向性や価値観がベースにないと、「どんな人物が会社に合っているのか？」「どうやって成長させていくのか？」が定まりません。すると、「求人の応募が来ない」「すぐに辞めてしまう」「従業員の自主性が生まれない」という状況が続きます。HR計画は、会社のビジョンとコアバリューがあって初めて実現できるのです。HR計画の策定手順は、経営計画を立てる際と同様です。まずは事務所の強み、不安材料（脅威）、これから取り組むこと（機会）を洗い出し、現状を把握します。その現状を踏まえた上で、「どうなりたいのか」のビジョンを定めます。このとき作成する、「ビジョン」「コアバリュー」「ミッション」「ミッションを具体化した行動目標」を1ページにまとめたものを全従業員に配布すると、経営者の決意を伝えやすくなります。そして、経営計画の未来の利益目標から年間の成長率と今期の利益目標を割り出し、その実現のために何人の人を雇い、従業員それぞれがいくら売上げるべきなのかを算出します。この数字をもとに、部門や各従業員の売上目標や業務目標を設定し、達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。 評価制度の基本はキャリアアップの支援人財育成において、多くの経営者が苦労するのが評価制度です。評価制度は、「従業員の成長をサポートすること」を大前提に設計します。減点方式で行う評価制度では、従業員のモチベーションは上がりません。在籍期間や年齢に応じて、期待する役割や報酬を明確化していく〝キャリアアップ支援〞を評価制度の基本の考え方にすると良いでしょう。評価の基準は、「スキル」「アウトプット」「部門運営」の3つ。スキルとは、自分に課せられた成果を出すために必要な能力があるかどうか。アウトプットとは、自分が達成すべき成果のこと。ただし、達成できたかどうかの結果だけではなく、プロセスも評価することが重要です。そして部門運営は、チームや同僚への貢献度の高さを評価する指標です。役職や等級を表すグレードを縦軸に、3つの基準から業務で求められることを横軸にした『役割等級制度』を設定すると、何がどのくらいできたらキャリアアップできるのかを見える化できます。これにより、会社や上司の求める従業員像と、その到達度に合わせた報酬が明確になります。また、横軸の評価項目には、「後輩支援」「部門への貢献」「会社運営への貢献」を入れることで、従業員の役割が広がります。そして、会社や部門への貢献が個人評価に反映されるため、全体最適を考える従業員が育つようになります。この役割等級制度に基づいて個人目標を設定し、目標設定シートを記入しましょう。シートを使いながら、定期面談を通じて目標達成をサポートし、今期の業績結果と来期の業績目標を踏まえて給与を改定していきます。評価制度は従業員の働く意欲を向上させるうえで必要不可欠ですが、一度で完璧な評価制度をつくることは困難です。運用しながら見直しをして、従業員が納得する評価制度をつくっていきましょう。※月刊プロパートナー2018年12月号より抜粋いかがだったでしょうか？今回ご紹介したのは、人財育成に必要なテクニックのごく一部です。『月刊プロパートナー』2018年12月号では人財育成に加えて、人材不足、生産性の低下を止める退職防止に必要なマル秘テクニックを紹介しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2019.11.28 -
【無料公開】本当の意味での“働き方改革”とは？
経営理念ありきの会社づくりから企業文化中心の会社づくりへアメリカに大きく遅れた日本の働き方改革アメリカでは10年以上前から働き方改革や人の問題をテーマとして扱っていますが、日本でもようやくここ数年、あちこちで〝働き方改革で大切なこと〞が謳われるようになりました。でも、有給を取らせれば、働き方改革といえるのでしょうか？パートを社員にすれば、ワーク・ライフ・バランスを保てば、それは働き方改革といえるのでしょうか。会社に20時間いたい人は、いればいいのです。なぜ無理やり帰らなきゃいけないのか。制度は制度としてもちろん守らなければいけません。しかし、国の規則を守り、昼飯をタダにしたら社員が辞めないのかといえば、そうではないんですよね。本当の働き方改革って何なのか、原点から考えてみましょう。アメリカではもう、ワーク・ライフ・バランスという言い方はしません。今は、〝ワーク・ライフ・インテグレーション〞、または〝ワーク・ライフ・フィット〞とも言います。私は6月にサンディエゴで行われたATD（Association for Talent Development）のイベントと、つい先日ラスベガスで行われたHR Technology Conference＆Expoのイベントで、アメリカの働き方に対する意識がどれだけ高いのかを体感してきました。ＡＴＤは１９４４年に設立された、「人材をいかに資源として活かしていくのか」という理念を広く世界に発信している非営利団体です。昨年のイベントにも、世界中から1万人以上が集まりました。とにかく今、人をどのように活かそうとするのかが、働き方を考えるうえでの世界の主流だと思ってください。残念ながらこれまで、日本にＨＲの考えは存在していませんでした。日本では今、1年に1割の新卒が会社を辞めています。転職においては300万人です。転職は悪いことではありませんが、辞めた理由のほとんどが、雇用条件を理由にもっと良い会社に移るからなんです。社員がほかの会社から良い条件を提示され、ヘッドハンティングをされた場合、気持ちを一度固めてしまったらその社員はもう戻ってはきません。しかし、アメリカでは、他社からオファーがあったら、まず会社に教えてほしいと伝えています。教えてきた人には残りたいという意思があるとわかるので、提示された条件の裏をとって対策を考えるんだそうです。つまり、日本の会社ももっと、今いる社員たちが本当に能力を活かせているのか、その会社のビジョンとともに歩もうとしているのかを意識すべきなのです。（上）ATDで賑わう企業出展ブース 〝会社〟よりも〝人〟にフォーカスをあてる現代の20代の人たちは、スマートホンやタブレットに慣れています。今、その人たちの力でどんどん新しい会社が出てきています。多種多様な人たちと一緒に働くダイバーシティ、すきま時間で副業を行うアイドルエコノミーなど。必ずしも会社に勤めなくても仕事ができる時代になりました。大事なのは、こういう時代のなかで、いろんな人たちの考え方をどのような軸で一緒にしていくかということなんです。会社は、社会をより良くするために存在しています。しかし、そのために人を不幸にしてはいけません。これまでの企業の人事部は〝会社〞にフォーカスしていましたが、これからは〝人〞にフォーカスしなければなりません。今後さらに、すべての従業員の幸せと会社の利益を常に考えなければいけない時代になっていきます。つまり、経営理念ありきの会社づくりから、企業文化中心の会社づくりへの移行が必要なのです。上司は部下に、所長先生は職員に、エネルギーを与えるのが仕事。目標を立てて半年後にフィードバックするのではなく、それを毎日やるんです。家族、友達、夫婦間でＬＩＮＥを送っているように、これを会社の社員とやるのです。この、個人と会社との結びつきをエンゲージメントといいます。エンゲージメントとは、昔でいう愛社精神です。会社は家族と一緒だという想いが、どれだけ強いのか。お客様への愛、所長への信頼、周りの仲間との絆。これがエンゲージメントの骨格です。（上）ラスベガスで開催されたHRイベント 従業員の幸せがお客様を幸せにする従業員の不安感というのは、自分の成果があがらないときに出ます。存在感をなくすのは、仲間の中でうまく自分と折り合いがつかないときです。辞めるのは、給料が理由ではありません。最近は心の病気になる人がとても多いですが、それは周囲の環境、上司との関係、同僚との関係が影響しています。上司や仲間との関係を改善させるだけで離職数が減るといわれている今、そこにフォーカスすることでみんなが幸せになるのではないでしょうか。ただし、経営は大変です。どういう会社にするのか、どういうビジョンにするのか、誰に何を売ってどう儲けるのか。そこには、ブランド力も必要になってきます。私は、うちの会社のブランド力は 〝顧客との約束〞だと思いました。社員を幸せにすれば、お客様も幸せになります。上司がいかに部下とコミュニケーションをとるのかで、その会社の良さは変わっていきます。私は靴のない人に、靴を売るのが〝仕事〞だと思っています。士業の先生たちは、中小企業を助ける、本当に素晴らしい仕事をしているんです。会社はもっと楽しいところであるべきです。真の働き方改革を捉え、もっと楽しいことをやっていきましょう。======================================================================こちらの記事は、現在発売中の『月刊プロパートナー』11月特大号から抜粋しています。今回の特集は「士業事務所の給与・評価の仕組み」編集部が総力を挙げて士業事務所の給与・評価の制度を徹底調査しました！ぜひこの機会にご購読ください。▼試し読みはこちら▼▼購入はこちらから▼ 2019.11.28 -
【TOP500事務所の徹底調査から見えた！】30名事務所になるための成長戦略 ～第1章 売上・生産性～
業界をリードする、従業員数TOP500事務所を対象に業界実態調査を行い、そこから見えてきた「今」。新時代に合った成長戦略を生産性・営業・人材のカテゴリーに分けてこれからの事務所運営に必要なものは何かを各分野のコンサルタントが徹底的に解説いたします。この動画では、TOP500事務所の売上水準とは？トップの生産性や動向を知ることで、今やるべき業務効率化のヒントを探っていきます。 2019.11.19 -
会計事務所が経営計画をつくるうえで最初に決めるべき４つのこと
未来逆算思考で曖昧な将来をクリアに皆さんは経営者として、どのような成果を上げ、どのような事務所にしたいか、明確なイメージをもって日々事務所の経営活動に取り組んでいらっしゃいますか？ 経営計画は、描く将来像や目標を達成し、事務所のビジョンを実現させるために役立てていただきたいのです。これは先日、ある事務所へ訪問した際の話です。そのときに事務所の５カ年の経営計画を拝見させていただきました。その事務所は開業7年目で８名規模。経営計画は、40代後半の所長が2年前にお一人で立てられたものでした。その経営計画について大きな見直しの必要性があると感じていらっしゃったのです。具体的に話を聞いてみると、以下のような悩みを抱えていらっしゃるようでした。・やりたいことや事務所の状況が毎年変わるため、当初立てた計画通りに活動が進まない・具体的な数字目標を立てているが、実績とのギャップを埋める施策が思いつかない・事務所の経営計画に対する職員の認識が弱い計画書には５カ年の売上・マーケティング計画と月次、年間の売上数字目標から人員の補充計画など見事なまでに具体的な数字が並んでいました。しかし、目標数字を達成するための、具体的な行動計画までは決められておらず、数字目標もなんとなく決めたとのことでした。さらに、経営計画の背景や根本となる事務所の経営方針などが所内で共有されていなかったのです。いろいろと見直すポイントがありそうですが、経営計画を立てる上で、前提としてまず以下の４つを明確にしたほうがよいことをお伝えしました。 １．ビジョン：経営目標（どんな事務所にしたいか）２．ミッションステートメント：社会的使命（事務所経営を通じて、どのような形で社会に貢献するか）３．コアバリュー：経営理念（事務所の核となる考えや方針）４．戦略的目標：ビジョンと現状のギャップ（ビジョンを実現するために達成すべき目標）事務所の従業員も経営活動に参加することになるので、これらを明確にした後は、必ず明文化して、事務所全体で共有する必要があります。できれば、従業員からよく目につく場所に掲示しておくと良いと思います。この４つを決めることで、戦略的目標の具体的な数値目標と、行動計画への落とし込み、事務所全体の浸透度を上げることができます。ぜひ、ご事務所の経営計画を立てられる際に、参考にしてみてください。※月刊プロパートナー2019年2月号より抜粋=====================================================================上記ご紹介した記事が掲載されている『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼ 2019.11.07 -
税理士が人事コンサルティングに領域を広げたマル秘手法
2019.10.31 -
顧問先からの質問に即座に答えられる税理士になるには？
「“働き方改革”のため、これまで１人でやっていた業務に対して、社員をもう１人採用することにしました。そうすると、いくら売上を増やせばよいのでしょうか？」「経常利益をあと500万円増やしたいんだけど、それにはどれだけの売上が必要なんですか？」顧問先の経営者さんからこんな質問を受けることは会計事務所にとって日常茶飯事かと思います。そんなときに即座に答えられず、「調べて後日連絡します」となっていませんでしょうか？または、複雑な解説をして、経営者さんを置いてきぼりにしていたりしていませんでしょうか？この手の質問は、『損益分岐点売上高』を理解していれば、即座に回答することができますよね。ただ、顧客対応をしている職員さん全員が、損益分岐点について正しく理解されていますでしょうか？更に言えば、「会計の初心者である社長さまに、シンプルに分かりやすく伝えられる」というレベルの職員さんはどれだけいるでしょうか？損益分岐点売上高を計算する際にボトルネックとなるのは、固定費と変動費の区分。ここを厳密に分けようとすると手間がかかってしまいます。一方、卸・小売業の場合、変動費を売上原価のみ、固定費を販売費及び一般管理費、営業外収益、営業外費用のすべてと、とりあえず割り切って計算すると比較的簡単に損益分岐点売上高が計算できます。顧問先が知りたいのは“大ざっぱな数字”であって、決して厳密な数字を求めているわけではないことがほとんどです。税理士や会計事務所の場合、どうしても１円単位まで正確な数字を出したくなる傾向にありますが、顧問先企業の管理会計のシミュレーションに関してはアバウトな数字で十分です。「年収400万円の社員さんを１人採用するなら、御社の場合、900万円の売上増加が必要です。１ヵ月平均で75万円、営業日数を１ヵ月25日とすると１日当たり３万円の売上を増やすことが求められます」例えば、こんなふうにすぐに計算して回答すれば、顧問先は必ず「頼りになる先生だ」「いつも分かりやすく教えてくれる」と思うようになります。損益分岐点について内容はもちろん、簡単な伝え方を意識し直すだけで、大きなコストを要さずに“頼れる会計事務所”になり、顧問先満足度が上がっていきます。当サイトのコンテンツ『顧問先の資金繰り相談・スピード対応ドリル』では、多くの中小企業経営者から寄せられるであろう『金』に関する相談事を集め、それをその場でどう答えるか、どのように説明するかをドリルによる演習形式で解説しています。日々の税務・会計業務にプラスアルファの付加価値をつけたい会計事務所はぜひご活用ください。 2019.01.23 -
ＡＩ時代の要となるのは コミュニケーション力 ～この本に学ぶ～
ＡＩは”パワードスーツ”共存する道を探ろうAI（＝人工知能）の進歩で失業者が増える――。こんなフレーズを耳にしたことがある人も多いでしょう。本書を執筆した鈴木貴博氏によると、士業など専門家の業務は、契約書のチェックなど下準備の部分からAIに代替されるようになるといいます。知識を商品にしている専門家にとって、この現実は厳しいもののようにも思えますが「悲観的になる必要はない」と鈴木氏は断言します。それでは今後、仕事のやり方はどう変わるのでしょうか。本書は、そのヒントとなる情報が詰まった一冊となっています。出版の目的は、「『ＡＩに仕事が奪われる』と勘違いしている人に、正しい道筋を示すこと」だと鈴木氏は言います。「これからは、『ＡＩを活用して仕事をする』という視点が大切になります。根拠は、ＡＩが物事を自発的に学習するシステム〝ディープラーニング〞が、2012年ごろから急速に発達してきていること。未来のＡＩは、人間よりも高精度な知識を提供できるでしょう。ＡＩはいわば〝パワードスーツ〞。士業など専門家は『顧客との面談に割ける時間が増えた』とポジティブに捉えるべきなのです。『ＡＩを活用すればよりパワフルな仕事ができる』というのが正しい見方です」。 2019.01.21 -
セミナーレポート【3年後の事務所を担う人財が育つ強い組織をつくるHR計画】
今後、士業事務所経営において最重要課題となる人財育成。3年後に事務所の中核を担う”稼げる人財”を育てるために必要な計画と評価制度について、アックスコンサルティングのコンサルタントが解説します。 経営計画と人財計画をひもづけて策定する人財活用を考える際は、”HR（ヒューマンリソース）計画”を立てます。HR計画とは、事務所が成長するために、「いつ、どのような人財が、何人必要になるか」を算出し、「その人財をどう採用し、育成していくか」の行動計画にまで落とし込んだ計画です。この計画を立てるとき、会社の経営計画とHR計画をリンクさせることが重要です。つまり、会社のビジョンやコアバリューに、部門や従業員の業務と目標をリンクさせることが大切なのです。会社の方向性や価値観がベースにないと、「どんな人物が会社に合っているのか？」「どうやって成長させていくのか？」が定まりません。すると、「求人の応募が来ない」「すぐに辞めてしまう」「従業員の自主性が生まれない」という状況が続きます。HR計画は、会社のビジョンとコアバリューがあって初めて実現できるのです。HR計画の策定手順は、経営計画を立てる際と同様です。まずは事務所の強み、不安材料（脅威）、これから取り組むこと（機会）を洗い出し、現状を把握します。その現状を踏まえた上で、「どうなりたいのか」のビジョンを定めます。このとき作成する、「ビジョン」「コアバリュー」「ミッション」「ミッションを具体化した行動目標」を1ページにまとめたものを全従業員に配布すると、経営者の決意を伝えやすくなります。そして、経営計画の未来の利益目標から年間の成長率と今期の利益目標を割り出し、その実現のために何人の人を雇い、従業員それぞれがいくら売上げるべきなのかを算出します。この数字をもとに、部門や各従業員の売上目標や業務目標を設定し、達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。 評価制度の基本はキャリアップの支援人財育成において、多くの経営者が苦労するのが評価制度です。評価制度は、「従業員の成長をサポートすること」を大前提に設計します。減点方式で行う評価制度では、従業員のモチベーションは上がりません。在籍期間や年齢に応じて、期待する役割や報酬を明確化していく”キャリアアップ支援”を評価制度の基本の考え方にすると良いでしょう。評価の基準は、「スキル」「アウトプット」「部門運営」の3つ。スキルとは、自分に課せられた成果を出すために必要な能力があるかどうか。アウトプットとは、自分が達成すべき成果のこと。ただし、達成できたかどうかの結果だけではなく、プロセスも評価することが重要です。そして部門運営は、チームや同僚への貢献度の高さを評価する指標です。縦軸のグレードが職位を表す。横軸の項目を基準として、グレードと年収が上がる。一般社員、役職者ともに個人目標から会社運営の貢献度まで評価する。役職や等級を表すグレードを縦軸に、3つの基準から業務で求められることを横軸にした『役割等級制度』を設定すると、何がどのくらいできたらキャリアアップできるのかを見える化できます。これにより、会社や上司の求める従業員像と、その到達度に合わせた報酬が明確になります。また、横軸の評価項目には、「後輩支援」「部門への貢献」「会社運営への貢献」を入れることで、従業員の役割が広がります。そして、会社や部門への貢献が個人評価に反映されるため、全体最適を考える従業員が育つようになります。この役割等級制度に基づいて個人目標を設定し、目標設定シートを記入しましょう。シートを使いながら、定期面談を通じて目標達成をサポートし、今期の業績結果と来期の業績目標を踏まえて給与を改定していきます。評価制度は従業員の働く意欲を向上させるうえで必要不可欠ですが、一度で完璧な評価制度をつくることは困難です。運用しながら見直しをして、従業員が納得する評価制度をつくっていきましょう。 2019.01.17 -
3つの〝壁〞を取り払い 密度の高い知見共有を実現
ビジネス課題の解決に個人の知見をマッチングする、スポットコンサルサービスを提供している株式会社ビザスク。マッチングサービス『ビザスク』の利用者は、起業を考えている学生から大企業の幹部までさまざまです。〝個人の経験に基づいたアドバイス〞のサービス化を推進すべく、どう工夫しているのでしょうか？ 代表を務める端羽英子氏に、サービスの概要や社内体制について聞きました。 本当に知りたいことは人の経験の中にある「世界中の知見をつなぐ」というのが弊社のビジョンです。個人が持つビジネスの知見を、それを必要とする個人や企業と引き合わせている弊社がなぜ、このようなビジョンを掲げているのか。その理由は、地理的に離れたところの知見をつなぐことに価値があると考えているから。例えば、地方で会社を経営している人が東京にいるのと同じようにマーケティングの最新知識を得られるかと言ったら、なかなか難しいと思います。〝離れたところ〞の最たるものが海外。「知見をつなぐことで、世界中のイノベーション創出に貢献したい」という思いからこのようなビジョンのもとで活動しています。例示したような知識や情報の収集を阻む地理的な距離を、私たちは〝地域の壁〞と呼んでいます。このほかにも、〝世代の壁〞と〝組織の壁〞があると考えています。〝世代の壁〞は、年が離れている人とは接触の機会が少なく、その人が持っている知見にもアクセスしづらいという現実にあります。〝組織の壁〞は、自分と違う組織の人には話を聞きづらい、という風潮にあります。これら3つの壁を取り払い、個人同士がもっと自由に知見を共有できるようにすることが、弊社の使命です。知見共有の円滑化がもたらすメリットは、本当に必要な知見をスピーディーに得られること。多くの人はインターネットや人づての紹介などを通じて、知見や情報を手に入れます。しかし、事業計画の策定など大きな決断をするときに、本当に手に入れたい知見にアクセスするためには、そのやり方では非効率ですし、信頼性が担保できないことも。そこで、実際に経験したからこその知見に基づいたアドバイスができる個人と、その知見を必要とする企業や個人をマッチングすることに、価値があると考えたのです。 メッセージのやり取りで会う前の不安を解消『ビザスク』はアドバイスを受けたい〝依頼者〞と〝アドバイザー〞をWeb上でマッチングさせるサービスです。依頼者として登録している人は、起業を考えている学生から大企業の幹部までさまざま。相談内容も事業計画にまつわる事柄や新規ビジネスのニーズ調査など、多岐にわたります。士業の先生には「顧客に自身の専門分野以外の部分でアドバイスをするために、経験者の話を聞きたい」という理由で使っていただいている場合が多いですね。また、アドバイザーとして登録している7割が、現役のビジネスパーソンです。スポットコンサルの実施時間は1時間から設定できるので、スキマ時間を使って活躍していただいています。謝礼額は1時間5000円から設定でき、受け取った謝礼は弊社が提携するNPO法人に寄付することも可能です。このサービスの特長は、依頼者とアドバイザーが実際に顔を合わせる前に、メッセージのやり取りができることです。つまり、選んだアドバイザーが相談に答えられるかどうかを、依頼者が事前に確認することができます。事前のやり取りを通じて「この人に聞きたい」と意思決定をして初めて課金が発生するため、クレームが起きづらいのです。また、アドバイザーの側からしても、事前に質問に対する回答を準備しておけるというメリットがあります。 きっかけは経験者からのアドバイス新卒で外資系の証券会社に就職したのですが、そのころから「起業してみたい」という好奇心がありました。起業直前は投資ファンドに勤めていたので、そこで培ったリサーチ力を活かして日本や海外で流行しているビジネスを調べ、何で勝負するか考えていました。その結果、「定期購買型の通販サイトを運営しよう」と動きだしたのが2012年のことでした。通販サイトのビジネスモデルを組み立てる中で、前職の同僚から「うまくいく気がしないから、Webサービスの起業家を紹介するよ」と言われました。その人に会ってみると「自分は通販ビジネスに詳しくないから、詳しい人を紹介するよ」と言われて、今度はその通販ビジネスで起業した人に会ってみました。すると、私のビジネスモデルについて改善すべき点を、自らの経験をもとに一生懸命教えてくれたのです。そのとき私は、「濃密なアドバイスを受けたこの1時間にお金を払うことが、ビジネスとして成立するのでは?」とひらめきました。そして、ある分野でビジネスの知見がある人と、アドバイスを受けたい人とをマッチングするというビジネスモデルに転換したのです。 〝使わないともったいない〞ユニークな福利厚生創業から6年で利用者は7万人を超え、会社としては56人の社員を抱える規模に成長しました。メンバーが思い切り仕事に打ち込み、活躍できるよう〝家事代行無料利用制度〞を導入しています。弊社の社員であれば誰でも、この制度を利用できます。しかし、使わなかった場合にその分を返金することはありません。その理由は、無料にする目的が、お金以外の障壁を取り除くことにあるからです。「家族が反対する」とか「申し訳ない気持ちになる」という理由で家事代行を頼めないなら、会社の方で〝使わないともったいない制度〞にしてしまえば、その障壁は取り除けますよね。また、弊社では必要に応じてリモートワークや子連れ出社も認めていますが、推奨しているわけではなく「子どもが熱を出したら、家で働いてどうぞ」という自然な感覚です。社員一人ひとりが自分の状況に応じて判断しながら、やるべきことをやって活躍してくれたら、会社が何かルールをつくって制限する必要はないですよね。 これからも世界基準で事業を拡大したいこれからは「世界中の知見をつなぐ」というビジョンに向かってサービスを大きくしていきたいと思います。そのためにもまず、組織を強くする必要があるでしょう。今までも、自社の文化を記した〝カルチャーブック〞を使った価値観の共有や、親睦を深めるための社内イベントの開催、情報の透明性の確保など工夫を重ねてきました。また、組織を強くすることは、既に弊社を利用していただいている依頼者やアドバイザーの皆さまにとって、ご満足いただけるサービスの提供にもつながると考えています。依頼者には士業の先生もいらっしゃいますが、「自分の得意分野以外の知見を広げたい」という動機で利用されるケースが多いです。このように、同業者や一般企業とのネットワークを活用して顧客に提供できる情報を増やし、〝1対1でのアドバイス〞という独自サービスの価値を高めていくことが、これからの士業に必要とされてくると思います。顧客のニーズに合わせてサービスを提供するために、外部の知見を積極的に活用していただきたいですね。 2018.12.06
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