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  • 「人事制度の7割は等級制度で決まる!」士業事務所の給与・評価をコンサルタントが解説。

    職員の定着・育成には、公平感や納得感のある人事評価制度の構築が重要です。なかでも、最も重要といえるのが「等級制度」。では、専門スキルが求められる士業事務所において、どのような等級制度が有効なのでしょうか?制度構築のポイントを、コンサルタントが解説します。 同時並行型の等級制度でキャリアを可視化する人事制度は大きく、「等級制度」「評価制度」「報酬制度」に分けられますが、7割が等級制度で決まるといっても過言ではありません。職員のキャリアを可視化し、事務所の方針に対して頑張っている人を正しく評価するためには、基準となる等級制度が必要だからです。評価制度は、あくまでこの基準に基づいて評価するための手段でしかありません。また、報酬制度は、給与の原資や昇給のルールを決めれば、あとは等級に当てはめて適正な額を決めていくだけです。私が人事制度のコンサルティングを行う際も、最も時間をかけるのが等級制度の作成です。特に士業事務所の場合、実務スキルをレベルアップしていく「ジョブグレード」と、マネジメント能力をレベルアップしていく「マネジメントグレード」の2軸を同時並行で動かす等級がおすすめです。同時並行型の特徴は、①管理職を目指す②スペシャリストを目指す③プレイングマネージャーを目指すという3つのコースを選べること。専門スキルが求められる士業事務所では、スペシャリストを望む職員が多くいます。また、小規模な事務所では、管理職をマネジメントに専念させるより、プレイングマネージャーとして活躍してもらう方が現実的です。同時並行型の等級制度は、管理職、スペシャリスト、プレイングマネージャーのどのコースを選んでも、スキルと給与を上げていくことができます。また、管理職としての職務も実務も同時にスキルアップしていくため、途中で管理職が向いていないと判断した場合も、スペシャリストに移行しやすいのです。マネジメントグレードとジョブグレードの2軸で動かす同時並行型の等級制度がおすすめ一定レベルまでは全員に同じ等級制度を適用し、途中からマネジメントコースとスペシャリストコースに分かれる方法もありますが、この場合、管理職はマネジメントスキルを重視されるため、実務スキルの向上がおろそかになりがちです。すると、管理職が向いてなかった場合や個人の事情でスペシャリストコースに移行するとなった場合に、等級が一気に下がってしまい、給与の減額幅も大きくなってしまいます。同時並行型の等級制度であれば、実務スキルも常に向上していく必要があるため、管理職を外れた場合も給与の減額が少なく、離職防止にもつながります。 等級制度の策定には、ジョブディスクリプションが有効そして、等級制度をつくるために重要なのがジョブディスクリプション(職務記述書)です。ジョブディスクリプションとは、従業員に求める職務内容や責任の範囲、難易度、業務上必要となるスキルなどを詳しく記載した書類のこと。部署や職種、職位ごとに作成することで、人事評価や人材育成、採用活動などに活用できます。ジョブ型雇用が中心の欧米の企業では、主に採用における重要な雇用管理文書として浸透しています。日本でも、働き方の多様化によるジョブ型雇用への移行や同一労働同一賃金を背景に、大手企業を中心に導入が進んでいます。ジョブディスクリプションを作成すると、職務、責任、役割という等級ごとの人事像が明確になります。すると、事務所の望む方針とずれることなくキャリアアップが可能になるのです。また、ジョブディスクリプションがあることで、職務内容を成し遂げたかの「成果」で評価することができます。あらかじめ事務所側と従業員側で求められる職務範囲と成果について共有認識を持てるため、食い違いが起こりづらく、公正な評価を行うことができるのです。ただし、ジョブディスクリプションも等級制度も、つくって終わりではありません。管理・運用することで、その意義が最大限発揮されます。職務内容は社会や市場の変化で日々変わっていきますから、その都度職務分析をして、ジョブディスクリプションや等級制度を見直すことが大切です。 2021年版「士業事務所の給与評価」好評発売中!月刊プロパートナー2021年11月号(10月20日発売)では、毎年恒例となった「士業事務所の給与・評価」にまつわる全国アンケート調査を実施。3回目となる今回は、人材の定着と最適化にフォーカスし、盤石な組織をつくるための取り組みも大調査します。さらに、従業員の成長を支援する士業事務所の人事制度の運用事例も大公開!士業業界の「給与・評価」事情から人事制度設計の仕組み、最新トレンドまですべてがわかる1冊です。月刊プロパートナー2021年11月号の詳細・お申込みはこちら 
  • 【ビッグファーム】企業が本業に集中できる環境づくりをサポート

    大阪、東京、兵庫、福岡に拠点を構える社会保険労務士法人協心。経営企画本部長の吉村徳男氏に、職員一人ひとりを伸ばす秘訣を聞きました。 4拠点が協力し合い、難局を打開して一致団結社会保険労務士協心は1976年、兵庫県で労働保険事務組合として近畿労務管理協会を設立したのがはじまりです。それに続いて大阪・東京・福岡でも労務管理協会を設立。創業者は同じだったため、大阪が本社的な機能を担いつつも、それぞれ別法人として事業展開していました。私が入社したのは2012年。社労士として会社の役に立ちたいという理由からです。それから一年半ほど経った頃、創業者が不慮の事故に遭遇してしまうという出来事が起こりました。絶対的なカリスマである創業者の不在によって、大阪は危機的な状況に陥りました。当時は12〜13名の規模でしたが、次々と職員が退職。慌てて採用するものの、入社しても試用期間中に辞めてしまうなど、自転車操業のような状態になってしまったのです。そんななか、私に白羽の矢が立ち、大阪の所長を任されることになりました。その後、この難局を乗り越えるには、各拠点が心を一つにしなければいけない。まさに「協心」しないといけないということで、2016年に4拠点がまとまって社会保険労務士法人を立ち上げることになりました。それぞれ独自の進化を遂げていた拠点を一つにまとめることは、いわばM&Aのようなもの。間違いなく、法人化は大きなターニングポイントでした。私は、法人化した当初は4人いる役員のうちの一人でしたが、大阪が本社機能を持つ最も大きな組織だったこともあり、現在では、経営企画本部長として全体をまとめる立場を担っています。 日報を活用して、理念と情報を共有法人全体としての組織づくりの根本は、経営理念「四方笑顔」にあります。ここには、協心、顧客、家族、社会の4つの笑顔を叶えたいという思いが込められており、理念を具体的な目標や人事制度に反映させることで、質の高いサービスをスピーディーに提供できるようにしています。組織づくりにおいて気をつけていることは、いかに理念を共有し、心を一つにするかということ。職員交流と情報共有は重要なテーマですが、そのために日報が欠かせない存在となっています。日報は全職員が毎日書きます。さらに、kintoneでほかの支店の職員も見られるようにしています。すると、誰が何をしているのかが一目瞭然。その日の「所感」を書く欄もあり、「顧問先でこんな対応を受けた」「今日は調子が悪かった」といった書き込みに対し、他支店の職員から助言や励ましのコメントが寄せられることもあります。また、プライベートの話題を交える職員もいて、お互いの雰囲気や人となりが自然とわかるのです。全員分の所感を毎日読んでいると、現在成長中の人や、仕事に不安を抱えている人など、職員が置かれている状況がよく伝わってきます。もちろん、私自身も毎日500字程度で必ず日報を書くようにしています。私がどんなことを考えているのかを、職員に知ってもらうことが大切だと考えているからです。テーマは、業務に関することよりも、事業への向き合い方や社会情勢、業界を取り巻く動き、社労士はこれからどうあるべきかなど、広い視野で書くことを心がけています。私たちは単に、給与計算や手続きがうまくできれば良いわけではありません。社会的に、いかに意義の広い仕事をしているかを伝えたい。仮に、いつか職員が退職したとしても、どこに行っても恥ずかしくない人材として送り出したいのです。士業という狭い世界に閉じこもらず、大きな視野を持ち、自分の仕事が世界とどうつながっているのかを知ってもらいたいと考えています。 個人や支店の個性を重視。適した環境で成長する私は自然農法で農業に取り組んでいるのですが、植物は種を植える場所さえ間違えなければ、ある程度放っておいても自然に育ちます。人も同じで、その人に合った仕事やチームに配属すれば、おのずと特性や良さが引き出されてくるように思います。そのために私ができることといえば、一人ひとりの状態を徹底的に見ておくこと。日報や面談などを通して、何を考えているのか、どんな人なのかを理解できるよう努めています。ある程度の自由な環境が確保されてこそ個性を発揮できるというのは、法人においても同様です。協心は別の組織が集まってできたという独特の経緯があるため、法人全体が同じ方向を向きつつ、各支店の独自性や裁量も保っています。一例として、売上など法人全体の目標は設定しているものの、それに応じた支店の目標設定や進捗管理、職員の教育方法などは、各支店長に任せています。拠点それぞれの独立色が強い、カンパニー制に近い組織形態です。また、支店ごとに地域性や顧客層、企業の規模も異なるため、注力する業種や戦略をひとくくりに設定することはできません。大阪支店であれば、社員20〜50人規模の企業を対象に「社長の右腕コース」を設定。人事や教育分野のニーズに対応できるサービスに力を入れています。最近は小規模な企業でも採用や定着のために人事制度を整えたいというニーズが増えており、メインターゲットの一つを50人規模に設定しています。 士業の連携と拡大で日本企業を応援したい画一的なやり方は時代的にも合わないですし、それぞれの特性を引き出せる環境が大切。現在、法人全体で共通する人事制度をつくっているのですが、それも現場に即した管理が支店で可能になるよう調整したいと思っています。法人全体としてのインフラが整いつつある今、各支店の連携を強化しながら、「攻め」に出たいと思っています。全国的に見れば、社労士事務所が近くにない地域もまだありますから、新たな支店展開も考えていきたい。もちろん、過去とまったく同じことの繰り返しではいけませんが、4拠点をまとめてきたノウハウは、今後支店が増えた場合にも活かせるのではないかと思います。また、これからの時代に欠かせないのはデジタル化です。当社でも、kintoneのほか、RPAやBox、KiteRaなど、ひと通りのシステムを導入しています。ただ、業務を効率化するにはデジタル化が必須なのですが、それと同時にアナログ面のさらなる充実も求められているような気がします。私たちの仕事で最も注力するべきことは、お客様と向き合う時間の確保です。社長にとって身近な存在となり、精神的な拠り所として信頼されなければいけない。そのためには、デジタルとアナログの両方を強化していく必要があると思います。私は、すべての日本の会社から、人事・労務機能を引きはがしたいと思っています。さまざまな法改正で給与計算も複雑になるなか、それぞれの会社が自前で給与や労務の担当者を置くのは非効率です。もっと士業を活用してもらうことで、企業が本業に集中できる環境をつくり、国全体を盛り上げていきたい。そのためには、社労士業界全体の気概と、力の結集が必要です。ほかの事務所はライバルでもありますが、それ以上にパートナーだと思っています。方向性が合えば一緒の旗でやっていきたいですし、士業の垣根を越えて会計事務所などとの連携も強化していきたいと考えています。 
  • 【特別対談】社労士生き残りのカギは人事・労務DX

    加速するDX (デジタルトランスフォーメーション)の波。多くの中小企業を顧問先に抱える士業が、DXに取り組む意義とは。社会保険労務士法人スマイングの成澤紀美氏に、株式会社SmartHRの小杉和明氏が聞きます。 社労士がDXに取り組む3つのメリット1. DXを進めることで業務の効率化はもちろん、     場所を問わずに勤務できるようになるため、     事務所と顧問先の働き方が変わる!     また、事務所のBCP対策としても有効2. デジタル化に移行している企業が多く、    「このシステムに対応してくれる士業を探したい」というニーズが増加。     企業側と同じシステムを使えることで新規獲得のチャンスが広がる3.  効率化により、高単価業務への移行が可能に。      また、顧問先の人事・労務担当者の業務も効率化すれば、      人事評価コンサルティングや人材開発の提案がしやすくなり、      サービスの幅が広がる DXを推進することで、戦略的な業務に移行する小杉 私たちSmartHRでは、士業事務所がDXを推進していくことで、顧問先の企業に新しい価値提供ができるのではないかと考えています。成澤先生は顧問先にIT企業を多く抱えて、ご事務所でもさまざまなクラウドシステムを活用されていますが、士業事務所がデジタル化を進めていく意義、また顧問先のデジタル化をサポートするメリットは、どういうところにあるとお考えですか?成澤 一番大きいメリットは、〝働き方が変わる〟ことですね。私は、事務所の職員も顧問先の従業員も、みんなが楽しく仕事をしてほしいと考えています。楽しく仕事をするためには、時間とお金が必要です。時間は1日24時間で全員に平等ですから、時間を生み出すには業務の効率化が必須です。士業事務所も顧問先も、効率することで時間が生まれると、さらに価値の高い新たな業務が見えてきます。私は、そこに意義があると思っています。また、コロナ禍で在宅勤務が普及するなど、働き方が大きく変わりましたよね。実は当社でも、以前から在宅勤務を取り入れていたものの、なかなか根付いていませんでした。だけど、5年分くらいの変化が一気に起きて、みんなの意識が変わり、自分の生活スタイルを見直す人が増えました。多様な働き方を実現するためにも、DXは絶対に必要だと感じます。小杉 私たちも、士業の先生方が顧問先とともにDXを進めていくことで、双方に新たに生まれた時間を働き方改革や人事評価のコンサルティング、人材開発など戦略的な業務に使っていただきたいと考えていて、そのために、クラウドサービスで一号業務の効率化に貢献したいと思っています。ところで、成澤先生からご覧になって、士業事務所、特に社労士事務所では、デジタル化はどのくらい進んでいるものなのでしょうか?成澤 都心部と地方での違いもあると思いますが、すごくデジタル化できている事務所、ほとんどできていない事務所で、二極化しているように感じます。もちろん、給与計算や電子申請で何かしらのクラウドサービスを導入している事務所は多いのですが、「使いこなせているか」「クラウドサービスのメリットをしっかり活かせているか」という点で見ると、まだまだ活用や改善の余地がある事務所も多いのではないでしょうか。 効率化で時間が生まれると、より価値の高い業務が見える。そこにDXの意義があります(成澤氏) デジタル化することで BCP対策も可能になる小杉 成澤先生は、士業事務所向けにもクラウドサービス導入のコンサルティングをされていますが、デジタル化が進んでいない事務所は、どんなところがボトルネックになっていることが多いですか?成澤 士業事務所はミスの許されない業務が多いこともあり、トライアンドエラーを嫌う人が多いんです。最初から完璧なものを求める。でも、クラウドサービスは日々バージョンアップを繰り返していくものです。突然サービスがなくなってしまうこともあれば、気がついたら既存のシステムよりも良い機能がたくさん装備されていることもあります。ただ、その感覚に戸惑いを感じる人は多いのかもしれません。また、業務フローが変わることに不安を覚える職員は一定数います。所長が旗を振っても、なかなか動かないケースもあります。小杉 そういった場合、どのようにサポートするのですか?成澤 大事なのは、不安感を取ってあげること。同時にその人たちに「仕事は無くならない」という安心感を与えてあげることです。例えば地方の場合、お客様がまだデジタル対応できていないこともあります。その場合、アナログ専門のチームとして活躍してもらうことも一つの方法です。とはいえ、デジタル化は進んでいきますから、「お客様とのデータ共有の仕方、チェックの仕方が変われば、あなたたちも楽になるんだよ」ということを知ってもらう。そして、「どうしていきたいか?」を自分たちで考えてもらうことも大切です。小杉 答えを見せるのではなく、考えてもらうことが大事なんですね。ほかにも、デジタル化すべき理由はありますか?成澤 繰り返しになりますが、圧倒的に業務が効率化できることです。情報をお客様が入力し、その情報を預かって社労士事務所で入力し、また同じ情報を会計事務所でも入力している。それを1カ所に集約すれば、今まで100だった業務が25くらいになります。また、「BCP(事業継続計画)対策になりますよ」ということもよく話します。士業はお客様から重要なデータを預かっていますから、ローカルで管理するのは絶対にダメ。セキュリティのしっかりしたクラウド上で管理することが必要です。セキュリティ対策ができていることをアピールできれば、お客様にも安心してもらえます。 SmartHRは 人事DBとしても有効小杉 先ほど、効率化することで新たなサービスが生まれるという話がありましたが、士業事務所のビジネスチャンスを広げるという意味で、デジタル対応していることのメリットはありますか?成澤 あると思います。特に最近の傾向として、お客様の方が先にクラウドサービスを使っているケースが多いんです。実際当社にも、「SmartHRを導入したいので、対応できる社労士事務所を探しています」というお問い合わせが増えています。すべてが成約になるわけではありませんが、月に10件くらいは来ますよ。小杉 そうですか! それは想像していたよりも多いですね。実際にお問い合わせが来た際やお客様に提案される際に、他社のシステムとも比較されると思うのですが、SmartHRが向いている企業かどうかというのは、どこで判断されていますか?成澤 「従業員に使ってもらいたいか」というのは一番のキーワードです。SmartHRはUI(ユーザーインターフェース/サイトの使いやすさ)が良いので、「従業員に自分で情報を入力してほしい」「管理を簡単にしたい」という場合は特におすすめしています。人事・労務を専門に担当する社員がいない企業や、人事担当者の労務周りの業務を効率化して人材開発や採用に力を入れたい企業などにはハマりますよ。また、最近では人事・労務領域のクラウドサービスがたくさん出てきていますが、多くの企業が悩んでいるのが、「人事データベースの核をどうするか」ということ。その点、SmartHRは勤怠管理や給与計算などでAPI連携しているシステムが多いので、人事データベースの基盤としても使いやすいと思います。小杉 ありがとうございます。私たちも、人事情報の収集のしやすさ、使い勝手の良さという点に関しては、強みを感じています。逆に、SmartHRのデメリットはどのあたりにあると感じていますか?成澤 士業事務所としての視点ですが、電子申請のバリエーションでしょうか。申請の内容によっては、他社のシステムの方が使い勝手が良いこともあります。その場合は、SmartHRからデータを落として、他社のシステムで申請しています。 ただ、公文書などはすべてクラウドサーバー上で管理して、二重管理にならないようにしています。特に当社の場合はいろいろなシステムを使っているので、管理するデータは1箇所に集約することで効率化しています。 事務所で運用するなら UIの良さは絶対必要小杉 ご事務所内での使い方について、もう少し教えてください。SmartHRはUIが良いというお話がありましたが、職員さんからの評判はいかがでしょうか?成澤 とても良いですよ。当社の場合、未経験で入社する職員も多いんですね。それこそ、「事務職は初めてです」という場合もあります。採用する基準は、〝華があること〟と〝自立していること〟なので、実務経験は問いません。もちろん、基本的なパソコン操作ができるかどうかは確認していますが、「労務関係のシステムは使ったことがありません」という人もいます。さらに、使っているシステムの数もかなり多いと思います。だからこそ、UIが良いというのは絶対です。そうでなければ、事務所のなかで根付かなくて、職員からブーイングが出ます(笑)小杉 なるほど。未経験の方でも使いやすいというのは、システムを導入して運用するうえでも重要なポイントですね。評判が良くて安心しました(笑)成澤 あとは、必須入力項目が多いシステムだと、情報が100%集まっていなかったときに業務が止まってしまうんです。それはかなりのストレスです。でも、SmartHRの場合は比較的自由に設定できるので、そういった点でもストレスは少ないですね。小杉 ありがとうございます。おかげさまで、SmartHRは少しずつ認知が広がっているのですが、まだまだ努力が必要です。社労士の先生方が新たな領域に挑戦できるよう、ご事務所へのサポートはもちろん、顧問先企業の人事・労務担当者の効率化にも貢献していきたいと思います。DXを進めることで戦略的な業務に移行できる。そのための効率化に貢献したいと考えています(小杉氏) クラウド達人・成澤氏に聞く! SmartHRのメリット&デメリット●メリットUIが良いため、未経験者でもすぐに使いこなすことができる。また、入力項目なども比較的に自由に設定できるため、操作へのストレスが少なく、事務所でも顧問先でも運用しやすい●メリット勤怠管理システムや給与計算ソフト、タレントマネジメントシステム。採用管理システムなど、多くのサービスとAPI連携しているため、人事データベースの基盤になるシステムとして使える●デメリット電子申請の内容によっては、他社のシステムの方が使い勝手が良いことも。その場合は、SmartHRからデータを落とし、別システムで申請。ただし、公文書などの管理場所は一つにすることがポイント登録社数4万社以上。人事・労務の大幅な業務効率化を実現。SmartHRの詳細はこちらから※社会保険労務士の方は、下記より資料請求が可能です。社労士専用問い合わせフォーム 
  • 【広瀬元義の勝手に士業業界トレンド】新時代に最適な評価方法のカギは職責・職務を明確にすること

    リモートワークの導入や働き方の変容によって、最適な評価方法が問われています。経験をベースにした職能給を採用するべきか?それとも、業務の専門性を重視した職務給か?そのヒントについて、人事制度と生産管理のスペシャリスト・株式会社メディンの西村聡氏に、本誌編集長・広瀬元義が迫ります! 士業事務所こそ職務ベースの評価を!広瀬 昨今、職務内容を明確にしたジョブ型の働き方を導入する企業が増えています。ジョブ型は職務給が基本ですが、実際には多くの企業が年功序列による職能給に近い形の給与体系になっていると思います。西村さんは職能給と職務給についてどうお考えですか?西村 職能給とは、企業が個人の能力や経験に対して評価し、支払われる賃金です。しかし、能力の価値は目に見えません。ですから、職能給だと年功序列にならざるを得ないのが、日本企業の現状です。しかし、仕事に対する責任や実行力を理解・向上させるには、職務給がいいと私は考えています。職務給を簡単に説明すると、リンゴの値段と同じ原理です。市場における、その個体(=人材)の価値=値段、つまり給料になります。その考え方でいけば、リンゴそのものの価値(=仕事ができること)があることが前提になるため、個々の能力は関係ありません。広瀬 なるほど。では、職能給から職務給へ移行するには、何に注意して行うべきでしょうか?西村 基本的に、職務給は〝企業内における仕事の価値〞によって決まりますから、自社内における価値序列が明確であれば、合理的な職務給を導入できるはずです。しかし、多くの日本企業には明確な職務のくくりがないのが実態です。たとえば、経営陣が「誰が何をするべきか」ということを明文化していない企業では、従業員の連携不足が生じて、無駄な業務が発生したり、ミスも起きやすくなります。職務とは、あくまで「目標や目的を前提にして、そこから展開される機能が〝仕事〞として発生して、はじめて個人に与えられる」という考え方に基づいたものです。日本の製造業の生産現場では、個人に対して無駄を省いた最適な職務を割り当てている場合も少なくありません。それにもかかわらず、職能給という日本独特の文化に固執してしまっているのが実情です。広瀬 〝ねじれ〞現象が生じているのですね。しかし、業務経験のない新卒を採用する場合、3年くらいは職能給にして、仕事を覚えてきたら職務給へ切り替えるというようなハイブリッドが良いのではないでしょうか?西村 日本の社会構造からすると、ハイブリッドにならざるを得ないのかもしれませんが、私は、新卒社員などの若手であるほど、職務給のほうが適していると思います。職務給は仕事の基本構造を理解させるために有効ですから。職務給の本質は、職責の理解にあります。職責には、どれだけの量か(量的基準)、どれだけの正確さ・出来栄えか(質的基準)、いつまでにまたはどれだけの時間の範囲で仕上げるのか(時相基準)、どのような方法でなされるのか(方法基準)、という4つの基準があります。これらを職位ごとに明確にして、仕事やビジネスの基本構造・本質を理解させることで、「自分が何をするべきか」を明確にします。すると、理想と現実を埋める目標設定がしやすくなるので、プロフェッショナルが育ち、生産性も上がります。それが職務給の大きなメリットなのです。広瀬 つまり、一人ひとりの業務の可視化が重要となるという訳ですね。では、職務給を導入するために必要なことを教えてください。西村 現場の状況を見て、まずは職務分析をすることが大切だと思います。その理由は、実際の現場での標準作業や標準時間の設定ができて、はじめて改善可能な状態にできるからです。海外では、標準作業や標準時間をそのまま人事制度にあてはめるというシンプルな構造の企業が多いですね。日本でも、特に大手企業では、現場で標準作業書や標準時間を設定している企業も多いと思います。しかし、人事が現場を理解していないために、〝ねじれ〞が起きているケースも少なくありません。一方、中小企業は現場と人事が乖離しにくい環境なので、そのような規模間の企業こそ、職務分析をして業務内容やレベルを可視化することをおすすめしています。そうすれば、人員の割り振りも容易になります。広瀬 職務分析を行うにあたって、「職務記述書(ジョブディスクリプション)」の作成が役に立つと思いますが、いかがでしょう?西村 そうですね、特に給与設定や評価、教育に効果的です。もし、従業員が職責を理解していない状態で就業させているようなら、生産性の向上や企業の成長は実現できません。ですから、職務記述書作成を通して「仕事が変れば賃金が変わる」「結果を出さないと昇給や賞与がない」など、職責について従業員に教えることは重要です。広瀬 職務記述書を作成する際の注意点はありますか?西村 課業と作業、動作の3点を明確にすることが重要です。「キャベツを切る」という仕事を例に挙げると、動作とは「包丁を探す」「握る」「切る」などに当たります。そして、作業とは個々の動作の積み重ねです。さらに、課業とはタスクのことで、個人がなすべきこととして割り当てられた〝作業〞をすべてまとめた業務を指します。これらのちがいを明確にして、動作ではなく作業を書き出して、それらを課業としてくくることがポイントです。適切な職務分析による職務記述書は、目標設定やプロフェッショナルの育成、そして生産性向上のカギになります。近年、このような職務給に関する取り組みを実践する中小企業も増えたと感じています。広瀬 最近は、士業業界でも定型業務よりも付加価値業務が求められてきています。個々の仕事の幅が広がるなかでも、職務での評価は可能でしょうか?西村 職務評価を実現するためには、企業がクリアすべき二つの課題があります。一つは、従業員に対して職務や職責に関する教育を行うことです。もう一つは、職務を考えるうえで「1日8時間の仕事しか与えてはいけない」という原則を守ることです。8時間以上必要な場合は、「職務を行う人材がもう一人必要」と考えなければいけません。これらはすべて経営サイドの問題ですから、職務分析を通じて、まずは自社の職務構造やビジネスモデルなどを見直し、適切に対応することが不可欠です。職務給に関する取り組みは、小企業や、事務作業が多くて職務評価・職務分析がしやすい税理士や社労士などの士業業界で行いやすい取り組みといえます。ですから、まずは事務所で取り入れてみて、そして、顧問先にもサポートとして提案していただきたいと思っています。広瀬 働き方の多様性によって、ますます年功的な評価よりも職務をベースとした評価が主流になってくると確信しています。まずは、士業業界から中小企業へ、時代にマッチした評価制度を取り入れて生産性向上を促進させたいですね。 ―――――――――――――【2021年版「士業事務所の給与評価」好評発売中!】月刊プロパートナー2021年11月号(10月20日発売)では、毎年恒例となった「士業事務所の給与・評価」にまつわる全国アンケート調査を実施!3回目となる今回は、人材の定着と最適化にフォーカスし、盤石な組織をつくるための取り組みも大調査します。さらに、従業員の成長を支援する士業事務所の人事制度の運用事例も大公開!士業業界の「給与・評価」事情から人事制度設計の仕組み、最新トレンドまですべてがわかる1冊です。月刊プロパートナー2021年11月号の詳細・お申込みはこちら 
  • 人事評価制度お悩みQ&A Part2

    人事評価制度を導入し、実際に運用がスタートすると、思わぬトラブルや悩みが出てくるものです。そんなときどう対処すべきか、Q&A形式で解説します。 Q.売上が不安定ななか、どう賃金表を作成すればいい?A.労働分配率を加味した給与設定を明文化する賃金表は事務所のモデル年収を決定することで作成できますが、経済情勢による変動は反映されません。ですから基本の賃金表のほかに、労働分配率を加味した査定ルールをプラスする方法があります。事務所の経営がひっ迫しない労働分配率を設定して、年度毎の粗利をもとに、どこの範囲に当てはまるか変動の幅を持たせておきます。ほかにも、業務フローをもとに個々の年間売上と年収のバランスで調整できる幅を持たせておくなど、給与設計に調整できる項目を設計しておけば、職員からの不満も最小限に抑えることができるでしょう。 Q.成果給に移行するまでに時間がかかってしまう……A.ヒアリングをしたうえで成果に重点をおいた評価項目の策定を事務所の目指す組織像と合っていないのであれば、制度見直しが必要です。評価項目のウエイトを成果に重点をおくように変更します。新しい制度に移行する場合は、運用前に必ず給与シミュレーションをすること。万が一、給与が下がる場合は差額を加味して、調整手当を支給するのが良いでしょう。その場合、調整手当の支給期間を設けておくことを忘れずに。 Q.給与が低いという理由で職員が退職してしまったA.ヒアリングして低いと思った根拠を探るなぜ給与が低いと感じたのか、根拠をヒアリングしてみましょう。既存の職員に対して給与の満足度に関するアンケートを実施してみるのも有効な手段です。その結果をもとに、評価基準や査定ルールの見直し策を決定してください。 Q.既存の職員よりも、最近入社した職員の方が給与が高くなってしまう……A.職員への説明がすべて降給できるルール導入も必要既存職員には「入社時の給与に関しては、今後の期待値も加味して高くなるケースがある」ことを、新入社員には「入社後は実績と今後の期待によって降給の可能性がある」ことを理解してもらうことが必要です。また、トラブルを避けるためにも、給与は非公開にしておくことが大前提です。 Q.制度が必要だと思って策定したが、効果が見えない。どう見直すべき?A.大切なのは、策定後の運用&継続的な見直し効果が出てない場合、計画通りに運用できていないのかもしれません。複雑すぎる、項目が曖昧、評価の仕方がわからないなど、職員に課題をヒアリングして、継続的に見直しを行いましょう。 Q.評価・面談がスムーズに行く方法を教えて欲しいA.評価・面談ルールの策定と日ごろの関係性構築がカギまずは、評価するための素材が揃っていることが大切です。例えば、職員が作成した目標管理シートや、日頃の業務内容・ボリュームが見える管理シートなど。目標達成のためのプロセスや成果を客観的に判断できるものが必要です。次に、評価ルールの明文化。業務達成度や、業務に向かう意欲や意識など、評価項目が増えるほど、評価に時間を要します。また、評価者によって評価基準にバラつきがあると、全体の調整にも時間がかかります。ですから、評価面談のルールや評価のポイント、昇給・昇格のルールなどを明文化しておきます。そして、職員全員にルールを説明し、理解してもらうこと。運用後には見直しも必要です。もちろん、日ごろから部下との信頼関係を構築しておくことも、評価や面談がスムーズにいく方法の一つかもしれません。―――――――――――――【2021年版「士業事務所の給与評価」発売決定!】月刊プロパートナー2021年11月号(10月20日発売)では、毎年恒例となった「士業事務所の給与・評価」にまつわる全国アンケート調査を実施!3回目となる今回は、人材の定着と最適化にフォーカスし、盤石な組織をつくるための取り組みも大調査します。さらに、従業員の成長を支援する士業事務所の人事制度の運用事例も大公開!士業業界の「給与・評価」事情から人事制度設計の仕組み、最新トレンドまですべてがわかる1冊です。月刊プロパートナー2021年11月号の詳細・お申込みはこちら 
  • 人事評価制度お悩みQ&A Part1

    人事評価制度を導入し、実際に運用がスタートすると、思わぬトラブルや悩みが出てくるものです。そんなときどう対処すべきか、Q&A形式で解説します。 Q.年功型になっているので、貢献度と比較して給与が高額になってしまう……A.勤続年数や年齢で昇給するなら上限を設けた制度に見直しを勤続年数の長い職員は経験値も豊富で、給与額も高くなりがちです。しかし、若手職員育成なども見据え、勤続年数や年齢よりも成果や事務所への貢献度を重視して給与を決定したいのであれば、年功給を支給する在籍年数の上限を決める、評価基準の到達状況によって等級が下がり降給するルールを設けるなど、給与・評価制度を見直す必要があります。 Q.優遇している時短勤務の有資格者に給与の増額を求められた。どう対処するのが良い?A.能力給の割合を下げ、成果型で判断してみる現行の制度では、能力給の割合が高すぎるのかもしれません。資格の有無で給与を決定するのではなく、業務量を評価する割合を増やすのが良いでしょう。何の業務にどのくらいの時間をかけ、どれだけの成果を出したかで判断すれば、ほかの職員とも公平に評価できます。 Q.給与査定は代表のさじ加減。職員に聞かれても説明できない……A.重要なのは、職員の納得感手順を決めて査定基準を明文化しよう給与・評価制度で重要なのは、職員の納得感です。職員に説明できる透明性と公平性を保つには、やはり〝明文化〟は必須でしょう。まず代表の査定基準を明文化します。次に、プロジェクトを立ち上げ、代表者にヒアリングする機会を設けます。給与改定結果を見せ「前期と比べ何が変わったから昇給したのか」「昇給を控えた要因は何か」と聞き、査定基準を文書化していきます。 Q.昇給ペースは、どのくらいが妥当?A.事務所の年収モデルを設定到達年数から逆算するまず、事務所の年収モデルが必要です。仮に大卒の未経験者が一人前に成長するまで何年かかるのか、成長時の年収をいくらにするかを設定します。そして、到達年数をもとに昇給のぺースを決めます。あとは、年度の業績や会社貢献と期待値などを加味して、+αで調整しましょう。 Q.コロナで経営の先行きが不安。給与・評価制度をどう決めればいい?A.事務所の業績と連動させながら継続的な成果を出せる職員を評価する制度に業績予測を立てづらいときこそ、継続的に成果を出せる職員、エンゲージメントが高く事務所の困難を乗り切ろうと奮闘する職員の存在が大切ですから、彼らが辞めない制度を策定しましょう。また、経営目標達成率に応じて給与を上げ下げできる制度に見直すこと、そして職員にきちんと説明することが重要です。 Q.評価者によってバラつきが出ないようにするには?A.評価面談シートの作成や評価者研修で公平性を保つ評価者向けの研修を行う、評価検討会議を開くなど、評価者の評価基準を統一したり、他部門からの客観的な意見を聞ける機会を設けたりすることで、公正性が保てます。また、面談内容や面談スキルの標準化を図るためには、評価面談シートを作成するのも有効です。 Q.現行の制度に職員が納得しているか不安……A.制度の見直しも視野に入れ職員にヒアリングするまずは、現行の制度について納得できない部分があるか、不安な点があるかなどを職員にヒアリングしてみましょう。評価者にもヒアリングすれば、評価項目の改善点も見えてきます。同じような不満や指摘があれば、制度自体の見直しも必要です。 Q.入社時の基本給が高すぎた。今から降給できる?A.降給ルールがあるならできる今後の対策は入社時の理解降給のルールがあれば可能ですが、ないならルールを新設する必要があるでしょう。ただし、企業文化次第で離職のリスクが高まるので、「仕事と給与は一致することが善」という社風であることが大切です。今後の対策としては、入社時の給与の根拠は「期待値」、入社後の給与の根拠は「実績と今後の期待」と分けて、入社時に今後降給の可能性があることを理解してもらうことです。―――――――――――――【2021年版「士業事務所の給与評価」発売決定!】月刊プロパートナー2021年11月号(10月20日発売)では、毎年恒例となった「士業事務所の給与・評価」にまつわる全国アンケート調査を実施!3回目となる今回は、人材の定着と最適化にフォーカスし、盤石な組織をつくるための取り組みも大調査します。さらに、従業員の成長を支援する士業事務所の人事制度の運用事例も大公開!士業業界の「給与・評価」事情から人事制度設計の仕組み、最新トレンドまですべてがわかる1冊です。月刊プロパートナー2021年11月号の詳細・お申込みはこちら 
  • 提案資料の標準化でアップセル&新規獲得を実現

    「フィット感」を重視し、人事労務にまつわるクライアントの課題解決のためにオーダーメイドのコンサルティング支援を強みとする人財さいだい戦略化.firm。標準化に取り組み、さらなる成長を目指す秘訣について、代表の壽谷将隆氏に聞きました。 脱属人化の実現で人材の定着も図る「経営者と一体となって人事面から経営に参画していく」ことを信条に開業したのが、2014年頃。創業当初は、異業種交流会などに参加して紹介を獲得することが主な営業活動だったのですが 、契約件数が増えるにつれて、顧問先をフォローする時間と新規獲得のための営業活動に割く時間のバランスがとりづらくなってきていました。また、職員を採用したこともあって、事務所を組織的に運営する必要があると考え、『社労士パートナーズ(以下、社P)』の導入を決意しました。まず、課題となっていたのが、属人化でした。例えば、サービスを提案するためのプレゼン資料のつくり込みが担当者によって異なる、資料作成に時間をかけすぎて業務を後回しにしている、顧問先へのコミュニケーションスキルに差があるなど、標準化ができていない部分が多数ありました。社Pのツールには、業務提案のためのパンフレットやチラシのベースが豊富に用意されているため、資料作成の時間を大幅に短縮することに成功。提案の際もツールに沿って説明することで一定のレベルを保つことも可能となりました。また、私たちは市場に合わせて、〝七福神メニュー〞と称した7つのサービスを取り揃えているのですが、これらのサービスから派生した新たな提案も、ツールを活用することでしやすくなりました。今後は同一労働同一賃金による人事労務監査や、リモートワークのためのクラウド導入支援を求めるお客様が増えてくると想定されます。人事労務面から経営者を柔軟に支援していくため、社Pを活用しながら社内標準化を推進していきたいと思っています。 ※月刊プロパートナー2021年3月号より抜粋いかがだったでしょうか?『プロパートナーONLINE』は、士業のための「明日役立つ」記事やセミナー動画などオンラインのコンテンツに加え毎月1冊、士業専門雑誌「月刊プロパートナー」をお届けするサービスです。月額3,000円のサービスを今なら14日間無料でお試しいただけます。▼14日間の無料体験はこちらから▼
  • 顧客と職員に選ばれる成長事務所の人事制度とは?士業事務所の 給与・評価を徹底解説!

    今回のテーマは『士業事務所の人事評価制度設計の基本』。人事領域のコンサルティングを数多く手がける社会保険労務士法人ビルドゥミー・コンサルティング代表の望月建吾先生が解説します。 「他社水準」ではなく 自社の適正報酬単価を士業事務所の人事制度・賃金制度設計で重要なポイントは3つ。従業員に支払いたい年収額に応じた報酬単価、賃金バンドに込めたメッセー ジ、何を可視化するのかの決定です。一つ目の単価設定は非常に重要です。まず、みなさんは顧客に提供しているサービスの価格をどのように設定していますか?同業他社の価格をリサーチして、同等・もしくは単価を落とした設定にしているケースがあるかもしれません。しかし、他社水準に引っ張られすぎると、必要工数に対する単価の考え方が破綻し、従業員に支払いたい年収額を捻出できなくなるほか、十分な役員報酬を確保できない、やってもやっても法人利益が残らないなどの悪循環なリスクを孕んでしまいます。なぜなら、他社の水準が適正報酬額であると言い切れないためです。解決のポイントとしては、法人利益として確保しておきたい適正な利益率を決めて、予めその額を捻出する想定で人件費率の適正割合を設定すること。他社のサービス価格を水準にするのではなく、従業員に支払いたい年収額から逆算して、担当者のレベルに応じた単価を決めることです。例えば、売上に対する理想の割合は、営業利益10%以上、実務担当者人件費率が34%、営業マン、間接営業部門の人件費が各8%、事務所の賃料、そのほか諸経費で20%ほどという具合に、です。また、実務担当者の時間当たりの業務単価を正確に算出しておくことも重要です。これをしない限り、業務改善の成果が曖昧になるので必ず算出しておくようにしましょう。次に、賃金バンドの長さです。これは、〝どのグレードに長く滞留してほしいか〞という事務所代表のメッセージでもあります。つまり、各等級の賃金バンドの長さやほかの等級と重なる部分が、従業員に支払いたい年収額や従業員の昇格イメージと合致しているかということです。例えば、新卒からの3年間は一人前に育つ修行期間だから、その等級には3年であるとか、次の等級はより上位の等級のため4年程度で昇格してもらいたいといったメッセージを込めたバンドにするのです。また、人事制度・賃金制度の「何を」可視化するのかをよく考えて決めてください。評価の基準なのか、処遇のしくみなのか、評価のルールなのか。もしかしたら、従業員の望む可視化とは違ったものになるかもしれません。これは他社を真似てもいいとは限りません。代表の先生がよく考えて決めてください。制度設計の前にまずは、提供するサービス報酬額の利益割合を決めることが重要です。・提供しているサービス価格の設定を今一度見直してみる・他社水準に引っ張られすぎると従業員に支払いたい年収を捻出できなくなる恐れも...・入社した従業員をどのくらいの期間でプロモーションしていくか設定しておくこと・給与と評価は腹落ちすることが大切!各等級の役割責任の基準など可視化させておこう   ※月刊プロパートナー2020年12月号より抜粋いかがだったでしょうか?『プロパートナーONLINE』は、士業のための「明日役立つ」記事やセミナー動画などオンラインのコンテンツに加え毎月1冊、士業専門雑誌「月刊プロパートナー」をお届けするサービスです。月額3,000円のサービスを今なら14日間無料でお試しいただけます。▼14日間の無料体験はこちらから▼
  • 顧問先&事務所永続のためにこれから提案すべきこと

    今後も起こり得る感染症蔓延や天災に備え、顧問先のビジネスを強くするために士業事務所が提案、サポートするべきこととは何か?士業コンサルタントが解説します。 1.バックオフィス部門のリモートワーク化バックオフィス部門にITツールを導入すれば、長期的なコスト削減はもちろん、リモートワークにも対応できます。そこで、新型コロナを受け、事務所で導入したリモートワークのノウハウ(業務ソフトの使い方の標準化、業務管理など)を顧問先の経理部や総務部、人事部などに提供しましょう。IT導入支援サービスを行っている企業と連携してサポートすると効率的です。★追加で提案できるサービス・経理代行、人事代行・リモートワークに伴う就業規則の改定・リモートワークを想定した人事評価制度の見直し 2.新規ビジネスの立ち上げ支援資金調達のためには、儲かるビジネスを生み出す必要があります。また、収益の柱が1つしかない場合、その収益を失うと一気に経営難に陥ります。例えば、飲食店で来店型ビジネスができなくなった場合には、テイクアウトなどの新規ビジネスが必要です。経営者の新規ビジネス立ち上げのための情報収集ができるようサポートしましょう。★士業事務所に求められるサポートSNSやWebで構築したつながりを活かして、専門家同士(経営者同士)を紹介。ビジネスのアイデアを刺激させる環境を提供する。 3.事業のスマート化・スモール化のサポート今後は、人員削減や事業削減を考える企業が増えると考えられるので、そのサポートが必要です。また、自分で稼ぐ能力の高い優秀層の従業員には、会社組織に固執しないパラレルキャリアという考え方が浸透してきています。会社の規模を追うのではなく、スモールビジネスを多数持つことは、経営のリスクヘッジはもちろん、優秀層の引き止めにもつながります。★士業事務所に求められるサポート・組織再編、M&A・人的コスト削減支援・従業員のキャリア構築支援 顧客に発言権のある士業が求められていく新型コロナによる経済危機で、顧問先は今まで以上にコストにシビアになり、自社のビジネスに危機感を抱いています。顧問先から相談されたら考えるというスタイルでは、不満を抱かれてしまうかもしれません。また、リモートワークやパラレルキャリアなど、会社に縛られない働き方も定着していきます。これまで以上に事業計画や人材戦略に踏み込んだ提案、新しいビジネスを生み出すサポートをしてくれる発言力、発信力のある士業、コンプライアンスに強い士業が求められていくでしょう。※月刊プロパートナー2020年6月号より抜粋いかがだったでしょうか?『月刊プロパートナー』2020年6月号ではリモートワークの導入やビジネスモデル見直し、顧問先への新サービスなど、withコロナで士業事務所をどう変えるか、詳しく解説しています。『月刊プロパートナー』のバックナンバーも読み放題のプレミアム会員 14日間無料体験ならその他様々な記事もお楽しみいただけます。ぜひご事務所の経営にお役立てください。▼月刊プロパートナーバックナンバー読み放題はこちらから▼
  • 【パネルディスカッション】人事コンサルティングが新たな収益源になるために

    『人事コンサルティング』の現状について、各分野のスペシャリスト3名にパネルディスカッションをしていただきました。【内容】・実際の事務所での取り組み方について・報酬はどのようにいただいているのか・バッティングするサービスは?・集客の方法は?【登壇者】社会保険労務士法人アドバンス伴芳夫氏御堂筋税理士法人小笠原知世氏株式会社アックスコンサルティング広瀬元義氏
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