• 収益の柱をつくりつつ地域社会に貢献する

    業務や業種を特化し、独自戦略で伸びている士業事務所を紹介する「特化の極意」。今回は、近年高まりを見せる債務整理業務に取り組むひまわり司法書士法人の本松紳司氏を直撃!社会貢献と収益化を両立するポイントを聞きました。さらに、司法書士向けにノウハウも提供している本松氏に、債務整理業務に関する質問に答えてもらいました。 ①マーケットの現状コロナの影響により、さらにニーズ増の気配最高裁判所の「司法統計年報」によると、2019年の破産新受事件数は約8万件。2016年と比較すると、およそ9,000件増加しています。多重債務が社会問題となり、2010年に貸出の総量規制などが盛り込まれた貸金業法が完全施行されて以来、破産新受事件数は年々減少していましたが、2017年から再び増加傾向に。これは、貸出の総量規制が適用されない銀行のカードローン利用拡大が要因の一つであるといわれています。さらに、「コロナ禍が拍車をかけるはず」と、ひまわり司法書士法人の本松紳司氏は話します。「コロナの影響で収入が減り、住宅ローンを払えなくなる人が増えると考えられます。もちろん、いきなり資金がショートするわけではなく、ボーナス払い分が払えなくてカードローンを使う。それが膨らんでいって行き詰まってしまう、というようなケースが増えるのではないでしょうか」。しかし、債務整理に対応できる司法書士は多くありません。このままでは、困窮する人が増える一方で、放置されてしまう状況が生まれかねないのです。「破産法や民事再生法は司法書士の試験科目にないのです。なじみがなく、経験も積めないので、参入する司法書士事務所が少ないのだと思います。さらに、客層が悪い、職員に負担がかかるといった〝思い込み〞も大きな原因だと感じます」と本松氏。「当社では、自己破産・個人再生案件の平均単価は39万円。実務の8割は職員が行っています。債務整理は、マーケティングや実務のポイントを押さえれば、それほど困難ではありません。むしろ、収益を上げながら地域社会に貢献できる、とてもやりがいのある仕事なのです」。 ②マーケティング・営業ほぼ100%広告で集客。面談のコツは天国と地獄債務整理は個人が対象のため、ほぼすべてが広告での集客となります。本松氏は、2014年の開業当初は、新聞折込みやポスティングでチラシを毎月40〜50万部配布。その後、ランディングページ(LP)を開設して、Webマーケティングに移行。現在は、スマートフォンに絞ったマーケティングで、ひと月に約60件の問い合わせを獲得しているといいます。また、面談をしたうちのおよそ9割が受任につながっているそう。そのポイントは、面談時の話し方にあります。「当たり前ですが、債務整理のお客様は、非常に繊細で不安な精神状態です。ですから、説教じみた偉そうな話し方でも、過剰に下手に出た話し方でもだめ。まずはフラットな目線で共感すること。そして、このまま放っておくと差し押さえになること(地獄)、手続きをすれば支払う必要がなくなること(天国)を、淡々と伝えることが大切です」。 ③業務フロー・組織体制実務の8割を職員が担当。カギは報酬の支払い管理受任後の業務は、大きく「対債権者」と「顧客管理」に分けられます。債権者には受任通知を出し、どのような方針で債務整理を行っていくのかなどの連絡を行います。顧客管理では、費用の支払い管理が重要です。「当社では、手続き費用を前払いでいただき、支払いが終わってから申し立てを行います。債務整理のお客様は、ほとんどが分割での支払いになりますが、期日通りに入金がないケースも多くあります。ですから、入金管理と電話連絡、支払い完了のタイミングに合わせた手続き書類の準備が主な業務です」。本松氏の事務所は、受任後の業務の8割を4名の職員が担当。面談や本人確認など資格者が行うべき業務はもちろん資格者が担当するが、入金管理など職員に任せられる業務は、なるべく職員に任せることで業務効率化を図っています。「お客様への毎月の丁寧な連絡が大切なので、忙しい所長よりも職員の方が淡々とこなせると思います。支払いがない場合に聞く質問や、話し方のポイントなどを決めておけば、特別なスキルは必要ありません」。 本松氏に聞く!債務整理業務Q&AQ. 債務整理業務に注力した理由を教えてくださいA. 私はもともと大手の司法書士法人の役員を務めていましたが、そこが解散することになったことが独立開業の理由です。計画的な開業ではなかったこともあり、市場のニーズはあるのに競合事務所が少ない業務から始めようと、債務整理に力を入れました。債務整理は「今月の支払いができない」「今すぐ何とかしたい」というニーズなので、マーケティングがしやすく、個人が対象だから企業が少ない地域でも案件を獲得しやすいのです。もちろん、地方ではオールマイティに業務ができることも重要ですから、相続や不動産登記も行っています。 Q. 過払金請求とは何が違うのですか?A. 債務整理は依頼者の抱える負債の負担を法的に減らす、または無くす業務で、自己破産、個人再生、任意整理、消滅時効援用のことです。過払金請求は現状、完済後の請求が主流ですので、債務整理とは別の業務です。「債務整理=過払金請求」という誤解が参入障壁になっている部分もありますが、非常に社会的意義のある業務だと考えています。Q. 債務整理のニーズはまだあるのでしょうか?A. 債務整理は、江戸時代から続く法的手段で、流行り廃りに関係なく普遍的にニーズはあります。また、コロナの影響で収入が減り、住宅ローンの返済に困窮する人などが増えるはずなので、この先10年はニーズが高まると思います。特に、なかなか生活レベルを落とせない中間層の人からの相談が増えると考えています。Q. 費用の支払いが滞るケースが多いと思うのですが...A. 当社では、手続き費用を前払いでいただき、支払いが完了するタイミングで申立てをします。ただ、借金をしている人が顧客なので、費用の支払いが途中のまま連絡が取れなくなる人が一定の割合でいるのは確かです。そこで、「何カ月連絡が取れなかったらキャンセルとなり、返金はしません」というルールを設けておくことも重要です。―――――――――――――――――――未経験からでも参入できる事務所の新しい収益の柱「債務整理」を通して、地域社会貢献と収益アップを目指す!集客から営業・実務まで「債務整理」に取り組める完全パッケージ発売中!>>詳しくはこちら―――――――――――――――――――  2021.09.09
  • 提案資料の標準化でアップセル&新規獲得を実現

    「フィット感」を重視し、人事労務にまつわるクライアントの課題解決のためにオーダーメイドのコンサルティング支援を強みとする人財さいだい戦略化.firm。標準化に取り組み、さらなる成長を目指す秘訣について、代表の壽谷将隆氏に聞きました。 脱属人化の実現で人材の定着も図る「経営者と一体となって人事面から経営に参画していく」ことを信条に開業したのが、2014年頃。創業当初は、異業種交流会などに参加して紹介を獲得することが主な営業活動だったのですが 、契約件数が増えるにつれて、顧問先をフォローする時間と新規獲得のための営業活動に割く時間のバランスがとりづらくなってきていました。また、職員を採用したこともあって、事務所を組織的に運営する必要があると考え、『社労士パートナーズ(以下、社P)』の導入を決意しました。まず、課題となっていたのが、属人化でした。例えば、サービスを提案するためのプレゼン資料のつくり込みが担当者によって異なる、資料作成に時間をかけすぎて業務を後回しにしている、顧問先へのコミュニケーションスキルに差があるなど、標準化ができていない部分が多数ありました。社Pのツールには、業務提案のためのパンフレットやチラシのベースが豊富に用意されているため、資料作成の時間を大幅に短縮することに成功。提案の際もツールに沿って説明することで一定のレベルを保つことも可能となりました。また、私たちは市場に合わせて、〝七福神メニュー〞と称した7つのサービスを取り揃えているのですが、これらのサービスから派生した新たな提案も、ツールを活用することでしやすくなりました。今後は同一労働同一賃金による人事労務監査や、リモートワークのためのクラウド導入支援を求めるお客様が増えてくると想定されます。人事労務面から経営者を柔軟に支援していくため、社Pを活用しながら社内標準化を推進していきたいと思っています。 ※月刊プロパートナー2021年3月号より抜粋いかがだったでしょうか?『プロパートナーONLINE』は、士業のための「明日役立つ」記事やセミナー動画などオンラインのコンテンツに加え毎月1冊、士業専門雑誌「月刊プロパートナー」をお届けするサービスです。月額3,000円のサービスを今なら14日間無料でお試しいただけます。▼14日間の無料体験はこちらから▼ 2021.09.08
  • 【所長たちのホンネ座談会 Part2】経営者がやるべきことは仕組みづくりと人材創出

    職員の先頭を走り、自ら道を切り拓いていく所長たち。「経営者としてのモチベーションは何か?」「モチベーションが下がったらどうする?」「所長の仕事とは?」など、普段は聞けないホンネに迫る座談会を開催。税理士法人SS総合会計の鈴木宏典氏、社会保険労務士法人リライエの石田隆利氏、税理士法人阿比留会計事務所の阿比留一裕氏、スクエアワン株式会社の石川和司氏の4名が語り合います。〔司会〕株式会社アックスコンサルティング コンサルタントPart1はこちら 所長のモチベーション自分の運命に責任を持つ独立した存在が楽しい司会 時には、「今日は仕事をしたくないなぁ」と感じたり、気持ちの浮き沈みもあると思います。 どのようにケアしていますか?石川 〝自分の運命をコントロールできる状態〞にあることが、すごく重要だと思っています。経営者は、「嫌なら断ればいい」「信条に合わないから断る」というのが、自分の責任でできる。私の場合、そういった独立した存在であることが、自分を解放してくれて、楽にいられるので、仕事へのモチベーションが上がる要素になっている気がします。鈴木 多くの人は、自分に降りかかった困難を外部のせいにしてしまうと思うんです。石川先生はすごくハードルの高いことを実践されていて、素晴らしいですね。石田 私自身は、モチベーションが下がろうが、「仕事だからやる」 という感じですが、職員が成長したり、変わった瞬間を見ると、やる気は出ます。阿比留先生のモチベーションも聞いてみたいです。阿比留 私は子どもの頃から、やる気のなさに定評がある人間でして......。〝モチベーションややる気に依存しない仕組みをつくる〞 という路線で生きています。例えば集客も、自分が頑張らなくても提携先から自動的に紹介がくる仕組みになっています。スタッフの仕事も仕組み化しているので、こと細かに指示は出しません。むしろ、「所長の工程、早く終わらせてください」と職員から圧がかかるくらいです。案件も業務も、来てしまったらやるしかないので、 やります(笑)。モチベーションによって成果がぶれるという状態が嫌なので、機能的な仕組みを構築するプロセスが好きなんです。なので、モチベーションを上げるとか維持するという発想がそもそもないですね。司会 モチベートが必要な人、仕組みがあれば自然にできる人、両方のタイプがいますよね。鈴木先生は、どのように情熱を持ち続けているのですか?鈴木 私は、仕事そのものが好きなんです。お客様と話したり、経営塾の塾生に響いている感じだったり、自分が役に立って、みんなの関係性が変わる仕事そのものがモチベーションになっています。もちろん眠い朝もありますが、 やっているうちに楽しくなっちゃうんですよね。お客様への価値提供そのものを、魅力に感じているのだと思います。石川 経営者は、仕事とプライベートの境目があまりない人が多いように思います。仕事のことを考えないようにする方が、かえってストレスなのかもしれません。 組織と人材の育て方顧客満足を軸に従業員満足を考える司会 経営者として、職員さんの成長や動機づけについてはどのように考えていますか?石田 以前、お客様から「あなたはもう来なくていい。スタッフさんが来てくれたら十分だから」と評価されたときには、これを繰り返せたら業界も地域も良くなっていくだろうという希望につながりました。司会 一方、阿比留先生は......阿比留 育てる気がないですから(笑)。それぞれの調子や個性による振れ幅をなくして、常に一定のクオリティを提供し続けられる仕組みにしています。なので、採用のときは、「何も教えないし、成長させる気もない」ということを伝えます。妙にやる気のある人ではなく、毎日決まった仕事をこなすことにモチベーションを感じられる人を採用したいので。石川 一貫した姿勢がすごいですね。私自身は「飲みながら話そうか」など、ある意味昭和的な感情マネジメントをしている傾向があるのですが、「果たしてそれが本当にお互いのためになっているのか」と、いま思いました。リー ダーって孤独な面があって、それを会社や事務所で埋め合わせしているような気がします。こちらがよかれと思ってやっていることが、実は自分の満足にしかなっていないこともありそうです。司会 鈴木先生は、パートさんを担当者レベルに成長させていく、ということをされていますね。鈴木 私は阿比留先生と逆ですよ。成長やお客様への価値提供こそが、エンゲージメントを高める要素だと思っています。CS(顧客満足) を軸にしたES(従業員満足)じゃないと意味がない。お客様に価値提供するための型があって、それを乗り越えて成長することが一番のモチベーションになるんです。自立型人材の育成には3つの要件があって、まずはしっかりした型をつくること。次に、目的・理念をはっきりさせること。最後に、できたら承認、できなかったらダメだったことをきちんとフィードバックする。お客様への価値提供が一番崇高で、それを実現する仕組みを会社としてつくる、モチベーションとシステムを両立することが重要です。司会 人としての関わりだけでは依存関係になってしまうので、仕組みやレベルアップの目安をつくるということですね。鈴木 人は結局、仕事ができるようになればモチベーションも上がるのだと思います。単に昇給や福利厚生を充実すればいいのではなく、自分の業務と組織の理念が結びついていることが大切だと考えています。 所長の役割ビジネスモデルの構築と最後の砦としての安心感司会 経営者は、プレーヤーとして困難な局面を乗り越えたり、ビジネスの仕組みをつくったり、仕事の幅が本当に広いですね。そのなかでも、所長として絶対に外せない仕事とは何でしょうか?阿比留 ビジネスモデルをつくることです。誰をターゲットに、どんな付加価値を提供し、どういう仕組みで実行するか。そして、お客様やスタッフとして、どんな人を受け入れて、排除するか。その部分は経営者にしかできません。所長が頑張って申告書を書くより、事務所に合わないお客様を1件解約してくれた方が、スタッフは喜ぶ気がします。石川 志を同じくする、優秀な人財を集めることでしょうか。高収益な体質をつくるためにも、人財は重要です。石田 私が従業員だったら、経営者には最後の砦であってほしい。心が折れそうなとき、「あの人がいれば大丈夫」という存在。そういう意味で、私も早く本当の経営者になりたいです。鈴木 やはりビジネスモデルの策定でしょう。そして、理念策定と浸透。私の場合はプレーヤーも兼務しているので、一つくらいは誰にも負けないものがあってもいいと思っています。石田先生がおっしゃっていたように、「さすが所長」と頼られる存在になりたいです。司会 最後に、ほかの先生に聞いておきたいことはありますか?鈴木 石田先生に、社労士としてのビジョンを聞いてみたいです。石田 地方は若者の減少が顕著です。コロナ禍で、さまざまな変化もありました。「全国の田舎の労働環境を変える先導者になる」というのが、最近の経営理念です。いまは、学びの場を提供する学校も開催しています。鈴木 うちも社労士をかかえていますが、それぞれ特徴が出るものですね。阿比留先生は、次の計画は何かありますか?阿比留 税理士を雇おうかな、と思っています。私の実務を引き継ぎたいのと、将来父が引退して税理士が減ると、法人でなくなりますから。あまり心踊る計画ではありませんが(笑)。司会 これからも定期的に、皆さんの動向を知りたいですね。今日は起業家としての力強い原動力を垣間見ることができました。ありがとうございました。※月刊プロパートナー2021年5月号より抜粋  2021.08.05
  • 【所長たちのホンネ座談会 Part1】独立、承継、職員の一斉退職…所長の苦労を語る

    職員の先頭を走り、自ら道を切り拓いていく所長たち。「経営者としてのモチベーションは何か?」「モチベーションが下がったらどうする?」「所長の仕事とは?」など、普段は聞けないホンネに迫る座談会を開催。税理士法人SS総合会計の鈴木宏典氏、社会保険労務士法人リライエの石田隆利氏、税理士法人阿比留会計事務所の阿比留一裕氏、スクエアワン株式会社の石川和司氏の4名が語り合います。〔司会〕株式会社アックスコンサルティング コンサルタント 独立・事業承継の思い継ぐか? 独立か?最初の決断のきっかけ司会 まず、いつ頃から独立しよう、所長になろうと考えていたかを聞かせてください。阿比留 私は、小学6年生のときに父が税理士事務所を開業したので、「継いだらラクができる」と思ったのがきっかけです。親の助言もあり、「大学4年で公認会計士試験に合格して、修行を5年してから帰ろう」と、その当時に決めました。と言っても結局、法人として申告は一緒にしていますが、実質的には別事務所です。石川 私の場合、学生時代から資格を取って事務所を開こうと考えていたので、就職活動もしていません。結果、試験に合格するのに6年かかってしまいましたが。石田 私は20歳のときに悪徳不動産会社から痛い目に遭い、法律に興味を持ったのがきっかけです。それで、この先10年で10個の国家資格を取って独立しようと決めて、一番独立しやすそうだった社会保険労務士として開業しました。顧問契約書のつくり方も知らない状態からのスタートだったのですが、当時は頼れる人がいなくて、二代目の経営者をうらやましいと思ったこともあります。司会 鈴木先生は二代目ですよね。鈴木 はい。親からは「自分の好きなことをしてほしい」と言われていましたが、大学が法学部で、大学院にも行き、やっぱり税理士になろうかな、と。あと、父の影響はあります。仕事熱心で、「あれだけ情熱をかけられる仕事ならいいな」と思いました。また、もともと講師業や教師に憧れていたので「税理士は経営の先生だよ」という母の言葉も大きかったですね。実際には領収書ばかりの世界でびっくりしましたけど(笑)。石川 なかには継ぐのが嫌な方もいらっしゃるのでしょうか?阿比留 継ぐのは難しいですよね。私の場合、父の事務所の職員は私が生まれたときから知っている方ばかりで、一緒に働くのはなかなか難しいなと思って。それもあり、物理的には分けています。鈴木 うちは親子でぶつかった経験があるので、継いだ人の気持ちはよくわかります。小さなことにこだわりすぎず、潔癖になりすぎないことが大事ですよね。 開業後の苦労まさかの全員退職…二代目ならではの悩みも司会 独立後は、大変な苦労もあったのではないでしょうか?石川 縁もゆかりもない所で開業したので、「大変だったね」とよく言われますが、自分とお客様のために100%の力を出せることがすごく楽しくて。日々良くなっていくだけなので、簡易書留を出す作業も楽しかったですね。守るべきものが増えた今のほうが、何かと恐怖があるかもしれません。例えば、開業して5年目の頃、ある不動産会社による売上げが全体の7割を占めるようになったんです。1社に依存しているのが怖くて、別の不動産会社や銀行と取引しようと動いたのですが、すでに先輩の先生方が固めていて。そこで、お付き合いの多かった税理士の先生とタイアップする『会計事務所サポートサービス』を始めました。私はすぐに調子に乗ってしまうタイプなのですが、不安や恐怖に直面することで、成長へとつながっているように思います。司会 石田先生も、ベースがないなかでの独立だと思いますが、特に苦労した時期はありますか?石田 仕事は順調に増えていたのですが、開業3年目のある日、4名いた職員全員が一斉に退職してしまったんです。退職届を突きつけられて、引き継ぎもなく、パソコンのデータも……。鈴木 すごいですね……。どうやって乗り切ったんですか?石田 すぐにハローワークからパートさんを紹介してもらい、今では記憶がないくらいに働きました。あまり社労士のいない地域で、私が辞めたらお客様が困ると考え、「やるしかない」という気持ちです。事業拡大のために広い事務所に移転を決めた矢先の出来事で、さみしい日々を過ごしました。司会 ほかの先生方は、つらいときにどのように思考を切り替えてこられたのでしょうか?阿比留 私は開業当初、事業再生やM&A業務だけをするつもりでした。でも、一人目のスタッフを雇った直後に民主党政権になり、金融円滑化法が出て事業再生の仕事がゼロになったんです。このときはきつかったですね。それで、「まじめにやらなきゃ」と税理士業務へ方針転換して、美容院と飲食店に特化しました。もともと、自分じゃなくても良い「その他大勢」になるのが嫌で、特徴のある存在でいたいという気持ちが強いため、思い切った方針転換ができたのかもしれません。鈴木 皆さんは開業という不退転の決意があったと思いますが、私は決意しきれない、自立しきれない二代目特有の悩みがありました。「まったく性格の違う父と一緒にやっていけるのか」「税理士として自分のスタイルをつくりたい」と悩み、父に反発していた頃が一番つらかったですね。恵まれているのに感謝できなくて、職員を不安にさせていました。司会 どのように気持ちを切り替えたんですか?鈴木 一般社団法人才能心理学協会の北端康良先生にプロファイリングをしてもらったことで変われました。自分の思いを理解して、父にきちんと話せるようになったことで、引き継ぎもしてもらえるようになりました。結局のところ、二代目で一番重要なのは〝二代目であることを受け入れて、親の土俵で踊れるか〞だと思います。某家具会社のように親を公の場で公開処刑するなんてもってのほか。やっぱり、親に認められないと、高く飛ぶことはできないんですよ。今では後継者向けの経営塾をやっていますが、そこでもこの話をしています。Part2へ続く※月刊プロパートナー2021年5月号より抜粋   2021.07.22
  • コンビニの経理代行が熱い!

    工数負担が少なく、安定して売上見込みを立てられるフランチャイズ展開のコンビニオーナーのバックオフィス業務。そのメリットを詳しく紹介します。 営業活動不要で属人化のリスクもなし!エリアも選ばないと密かに注目確実性の高い経済状況のなか、安定した収益源の確保は、事業を継続していくうえで要となります。労働集約型の士業のビジネスモデルは、標準化・生産性向上が売上アップのカギとなりますが、景気に左右されにくく、業務フロー完全統一が可能な業態があるのです。それは、フランチャイズ展開(FC)のコンビニです。一般企業の会社生存率は、創業から3〜5年のスパンでみて約40〜60%といわれています(中小企業庁データより)。一方、FCのコンビニは、本部からの経営指導やサポート体制といった管理体制が徹底されているので、契約期間も10〜15年と長く、廃業リスクが低いのです。さらに、会計・税務の指導もあり、PL・BSの作成はFC本部が対応。オーナーは経費処理や確定申告を対応します。とはいえ、自らが店頭に立って勤務するケースもあるため、これらを代行するサービスが、いま密かに注目を集めているのです。「日本コンビニオーナーズ会計」は、多忙なオーナーのために必要最低限のサービスに絞り、価格を抑えて代行業務を提供。そのため、訪問なし、定期面談なし、やりとりはメール・郵送・電話のみ。本部が発行した帳票のコピーと、オーナーの経費などをもとに申告書作成を行うため、一般企業の記帳代行と比較して大幅な工数カットを実現。さらに、本部の管理体制が徹底しているので、税務調査が入りにくく、イレギュラー対応も発生しないため、専門知識のない職員でも実務対応が可能です。業務フローの完全統一、廃業リスクが少なく、安定的な売上を見込めるコンビニFCの記帳・経理代行なら、これから代行業務参入を検討している士業事務所や定型業務に手間をかけられない事務所にぴったりです。  ※月刊プロパートナー2021年6月号より抜粋いかがだったでしょうか?『プロパートナーONLINE』は、士業のための「明日役立つ」記事やセミナー動画などオンラインのコンテンツに加え毎月1冊、士業専門雑誌「月刊プロパートナー」をお届けするサービスです。月額3,000円のサービスを今なら14日間無料でお試しいただけます。▼14日間の無料体験はこちらから▼ 2021.07.21
  • 事務所のブランド力UPでシニア層への訴求に効果あり!

    インターネットでの情報収集がメインとなった昨今でも、シニア層を中心に書籍は根強い信頼を得ています。同じく信頼度が重要となる士業との相性も良い書籍を使い、相続案件獲得に成功している2事務所の事例を紹介! 書籍×セミナーで提携先の拡大を実現書籍マーケティングで提携先からの紹介獲得に成功した高橋英之氏。効果的なBtoB営業での活用方法とは?信頼度が上がりBtoB営業に有効私は2012年に開業し、翌年から相続専門のホームページを作成するなど、相続業務に取り組み始めました。主な集客ルートとしては、自社開催のセミナーや不動産会社主催のセミナーが中心。その後、2015年の相続税法改正で世間的に相続ブームが起きたこともあり、さらに相続業務に注力しようと、共同出版企画で『相続は準備が9割』を出版しました。書籍は、農協や不動産会社、ハウスメーカーなどへ営業に回る際に配布。それまでもチラシやパンフレットは持参していましたが、「本を出していること」でブランディングができ、より信頼度が上がる手応えを感じました。また、セミナー参加者にも参加特典として配布。不動産会社主催のセミナーの場合は、書籍を買い取ってもらい、特典として使ってもらうこともありました。書籍は2000円弱するものですから、お得感があり、お客様にはとても喜んでいただけました。なかでも、特に印象に残っている案件があります。一人暮らしのおばあさんがセミナーに参加してくれたのですが、その何年後かに、息子さんから連絡があったのです。 「うちの母が亡くなったのですが、この本を持っていたので、先生に相談しに来ました」と言うのです。 私もそのおばあさんを覚えていたので、「本を大切に持っていてくれたんだ」と感慨深かったですね。最近ではLTV(顧客生涯価値)向上に注力し、民事信託、任意後見、 遺言執行、不動産売却など生前対策の提案力アップに、事務所全体で取り組んでいます。仙台市内3店舗の強みを活かし、ローカルマーケットのシェア拡大を進めます。  相談前に信頼度が上がり第一印象の格上げに成功書籍活用でブランド力向上に成功した税理士法人エスペランサ。事務所内での活用方法を、ふじた美咲氏に聞く。待合室に置くことで初対面でも話が弾む当社は、2014年に相続専門のサロンとして、愛知県名古屋市に『相続ラウンジ』を開設しました。当時、中部エリアでこういった取り組みをしている事務所はなく、思い切った決断でした。「まずは、とにかく知ってもらうこと。そしてブランディングが必要」と考え、相続ラウンジ専門のホームページやパンフレットをつくり、電車の中吊り広告を出すなど、さまざまな施策を打ちました。 そのなかで、信頼度を高めるために有効だったのが、共同出版で出した『相続の税金と対策』です。もともと書籍は出してみたかったのですが、一から自分たちで執筆するのは難しい。そこで、共同出版に参加したのです。出版後は、顧問先、提携先、セミナーの参加者などに、とにかく配布。渡す際には、「無料で差し上げますので、読み終わったらぜひ、誰かに勧めてください」と伝えるようにしました。 また、ポスターを所内に貼ったり、事務所の相談室に書籍を置いておくと、相談に来られたお客様が待っている間に手に取って読んでくれます。すると、私が部屋に入った瞬間に「あ、本人だ!」という反応があるんです。「本を出している人だ」という認識で話を聞いてくださるので、第一印象が格上げされて、信頼度が上がった状態で話ができます。ほかにも、出版歴があることでセミナーの講師に呼ばれやすくなる効果も感じました。プロフィールに書けるので、呼ぶ方も安心感があるのだと思います。今後は、書籍を教科書がわりにした勉強会形式のセミナーなどもやってみたいと考えています。 ※月刊プロパートナー2021年6月号より抜粋いかがだったでしょうか?『プロパートナーONLINE』は、士業のための「明日役立つ」記事やセミナー動画などオンラインのコンテンツに加え毎月1冊、士業専門雑誌「月刊プロパートナー」をお届けするサービスです。月額3,000円のサービスを今なら14日間無料でお試しいただけます。▼14日間の無料体験はこちらから▼ 2021.06.18
  • 高収益化を実現するにはやらないことを決める

    多忙を極める所長が、未来の仕事をつくるためにどうやって時間を捻出するのか。士業事務所の効率化と付加価値業務導入を支援してきたコンサルタントが解説します。 何でもできる状態から「しない」を決める士業事務所の所長先生が、将来の事務所づくりのための時間を捻出するためには「選択と集中」が必要です。創業時から特化型であればサービスも限定していますが、多くの士業事務所の場合、オールマイティに何でも対応できるスタイルをとっています。できる選択肢が多い反面、顧客のニーズに応えようとして何を選べばいいのか、または何を「やらない」と決めればいいのか分からなくなってしまうケースをよく見受けます。そこで、まずは事務所の方針を見直してみるところから「やらないこと」を決めていきましょう。次に、既存の顧問先の事業内容や規模などを分析します。例えば、 飲食店の顧問を多く抱えている場合なら、相続関係のニーズを掘り起こせる可能性が低いため、「しない」という判断ができます。一 方、不動産オーナーを顧問に多く抱えている場合なら、相続や土地活用のコンサルティングメニューを追加してアップセルが見込めます。これまで提供してきたサービスと顧客の属性を分析することで、自社の武器となる強みも明確になってくるはずです。そうすると、やるべきこともさらに明確になってくるのではないでしょうか。高収益化は、難解なコンサルティングメニューを増やすことだけではありません。利益を追い求めることが重要です。つまり、効率化を意識して少ない工数で、利益を出すための「仕組みづくり」が重要といえます。まずは、定型業務の標準化や可視化に取り組みましょう。全体像を把握して細かく分業していき、テクノロジーの活用で効率化できる部分は積極的に導入し、改善のためのPDCAサイクルを繰り返して利益率を向上させていきます。「選択と集中」には、何をして、何をしないかを所長自身が決断し、行動、継続していくことが不可欠です。ブレない意思決定を行うためにも、考える時間を確保して、将来の事務所づくりに集中していきましょう。※月刊プロパートナー2021年2月号より抜粋いかがだったでしょうか?『プロパートナーONLINE』は、士業のための「明日役立つ」記事やセミナー動画などオンラインのコンテンツに加え毎月1冊、士業専門雑誌「月刊プロパートナー」をお届けするサービスです。月額3,000円のサービスを今なら14日間無料でお試しいただけます。▼14日間の無料体験はこちらから▼ 2021.06.17
  • 創意工夫を凝らしてオンライン研修を成功させる

    リモートワークの浸透、多様な価値観を持つ世代の育成など、「ニューノーマル」な時代ならではの課題が浮き彫りになってきています。そこで、企業研修のプロフェッショナルである平野睦氏が、リモートワークやオンライン研修を成功させるための秘訣を解説します。 新しい日常により疎外感・孤独感が増大新型コロナウィルスによってあっという間に今までの常識が覆され、当たり前の日常が新しい日常へと変わらざるを得なくなりました。これまでと同じことができない、新しい体制を構築する時間もノウハウもない、大きなパラダイムシフトを迫られたなかで、企業においては「自宅待機を余儀なくされ、新入社員の育成ができない」「コミュニケーションが対面からオンラインになり、仕事の指示や評価基準、意思の疎通が図りにくい」「仕事への集中やオン・オフの切り替えが上手くいかない」など、数多くの課題が発生しています。ほかにも、社会不安から来るストレスなどから、メンタル的な課題も多く聞かれるようになりました。私たちは言葉よりも、相手の表情や雰囲気から多くの情報を受け取ります。メールや電話のみでのやり取りになると、同じ言葉でもきつく響いたり、誤解されたりといったことが起こりがちです。もともと日本人は「他者への信頼感が低い」といわれており、これは「自分のことを良く思っていないのではないか?」という相手への疑心暗鬼が最初にあるからだとも指摘されています。日常的に人と会えない環境では、なおさら疑心暗鬼は加速し、「他者は自分の事をどう評価しているのか」といった不安や疎外感、孤独感が大きくなってしまいます。 大きなリアクションで発表者を孤独にしない文字や言葉だけの関わりよりも、相手の顔が見えるオンライン上のコミュニケーションの方が、まだ問題が深刻化することは少ないといえます。リモートハラスメントなどといった問題も出てきていますが、最大限の注意を払いながら進めていけば、研修・教育などでは、思った以上にオンラインでも意思の疎通が図れることがわかってきました。特に講義型の研修はオンラインに向いており、多くの企業が導入を進めています。ただ、大勢で話し合う、相互理解を深めるという点では、残念ながら課題もいくつか見えてきまた。例えば「参加している感が薄い」「発言が少ない」「盛り上がらない」「アイデアが出ない」など。オンラインの研修や面談をしていて、違和感を覚えることの一つが〝目線〞です。どうしてもカメラではなく画面の相手に向かって話をしてしまい、目線がずれてしまいがちです。結果的にコンタクトが取れず、参加者全員が傍観者になってしまうことも。そこで私がいつも参加者にお願いしているのは、〝拍手〞と〝大げさなうなずき〞です。誰かが発表しているときは周囲の反応が重要なので、「大きく反応して、発表者を孤独にしないでください」と投げかけています。 活性化する場を目指しアイデアを取り入れる研修では、グループワークが可能なZoomを使うことが多いのですが、発表者を「オンラインじゃんけん」で決めてもらうことからスタートしています。オンライン上だと少し時差があり、「後出しした」とか「うまくいかないね」といった笑いが起こりやすいのです。そのため、自然と楽しい話し合いに移行できるというメリットがあります。最初の発表者が決まったら、その方にファシリテーター役を担ってもらい、「時間が来たので次の人に代わってください」などと仕切ってもらうと、全員が発言できるようになります。また、タイムキーパーを決めてもいいかもしれません。私の研修スタイルでは、特定の個人に発表させることは極力せず、グループで話し合った内容を代表者が発表する形をとっています。一人で意見を発表すると、多くの人は非難を恐れて消極的になりがちです。「自分たちのチームの意見では」と言える環境にすることで、発表者は臆することなく発言することができます。オンラインは、離れているメンバー同士が簡単にコミュニケーションをとれる、移動する時間が短縮できるといったメリットも多く、会議や研修の回数は今まで以上に増えることでしょう。これからは、いかに質を上げていくかという視点が重要になってきます。創意工夫をしながら、オンラインでも意見が活性化するような、能動的で自発性の高い場をつくっていきましょう。  ※月刊プロパートナー2021年2月号より抜粋いかがだったでしょうか?『プロパートナーONLINE』は、士業のための「明日役立つ」記事やセミナー動画などオンラインのコンテンツに加え毎月1冊、士業専門雑誌「月刊プロパートナー」をお届けするサービスです。月額3,000円のサービスを今なら14日間無料でお試しいただけます。▼14日間の無料体験はこちらから▼ 2021.06.10
  • 【税理士替えたい110番】開業後に思い描いているビジョンをハッキリと否定されてしまった

    顧問先の不満の声から、契約解消を防ぐヒントを紹介。今回は、開業後のビジョンを完全否定されてしまったために起きたトラブルです。 顧客の気持ちを無視したアドバイスに意味はある?現在勤めている会社からの独立を予定しており、開業にあたって経営相談に乗ってくれる税理士を探しています。職種はWebをメインとした広告サービス業で、今年度中に開業予定。今から仲間に声をかけるなどして、開業から1年以内にメンバー7〜8名の体制にしようと頑張っています。しかし、知人から紹介を受けた税理士に相談したところ、資本金を含めた開業後のキャッシュ状況の試算を提示され、「開業からしばらくは1人の体制のままで、従業員なんて雇用せずに外注するべきだ」とハッキリ言われてしまいました。そのほかの事業の展望を話しても、どこか批判的な返答ばかり。会社側とも話し合って、現在担当している案件や顧客の一部を開業後も引き継ぐことになっていますし、資金面に関しても親の援助を受けられる可能性があるので、こちらとしては十分な見通しを立てていたつもりです。確かに安全策を取るのであれば、その税理士の言うことも正しいのかもしれませんが、起業はスタートダッシュが何よりも大切ですし、こちらとしてはいち早くメンバーを揃えることが会社の成長につながると考えています。その税理士は経営に関するアドバイザリー業務なども行っているようですが、どこまで私の仕事内容を理解しているのかわかりませんし、共感性の低い方と付き合っていけるかわかりません。とはいえ、お世話になった知人からの紹介なので無下にはできず、少し困っています。もっと親身になって資金調達や会社の成長について相談に乗ってくれる税理士が見つかればいいのですが……。 相手の意向を尊重しながら、ホスピタリティのある対応を経営に関するアドバイザリー業務も行っているということなので、実は先生のアドバイスが正しいのかもしれません。しかし、士業は接客業でもあるので、相手の意向を尊重することも大切です。すべての意向に沿う必要はありませんが、「なぜ、そう考えたのか?」と、理由を聞きながら同意・共感をするなかで「でも、こういう方法もありますよ」と伝えると理解を得やすいのではないでしょうか。知り合って日が浅いため、信頼関係が築けていないのも要因の一つです。相手が求めていることをよく考え、ホスピタリティのある対応を心がけましょう。 ※月刊プロパートナー2021年6月号より抜粋いかがだったでしょうか?『プロパートナーONLINE』は、士業のための「明日役立つ」記事やセミナー動画などオンラインのコンテンツに加え毎月1冊、士業専門雑誌「月刊プロパートナー」をお届けするサービスです。月額3,000円のサービスを今なら14日間無料でお試しいただけます。▼14日間の無料体験はこちらから▼ 2021.06.03
  • 自立したチーム制で安心と幸せを提供する

    これからの士業事務所経営には、職員と事務所が相互に成長をサポートする関係「エンゲージメント」 が重要となります。今回は、チーム制を導入し、自立した組織づくりに挑む税理士法人アンシアの取り組みについて代表の斎藤英一氏にお話を伺いました。 ユニット制に挑戦するも一体感のない組織に......当社は開業以来、私の名前が付いた事務所名(斎藤英一税理士事務所。2009年に税理士法人斎藤会計事務所に変更)でやってきましたが、2021年4月1日に名称変更し、『税理士法人アンシア』として新たなスタートを切りました。アンシアには、「お客様だけではなく、従業員に対しても『安心』と『幸せ』を提供したい」という思いを込めています。 この新たなスタートに向けて、数年かけて準備を進めてきました。実は、私は5年ほど前に一度、組織づくりに失敗しているんです。当時、職員は約25名いましたが、いわゆる職人集団で、所長対その他25名というような構造でした。全員が職人としてのプライドを持っていて、提供するサービスの品質は良い。けれど、労働時間を含めて各自の裁量に任せていたので、個人事業主の集まりといった雰囲気だったのです。タイムカードすらありませんでしたから。だから私が、「これからは経営計画の時代だ。経営計画をやろう!」と熱く語っても、反応がない。職員からすれば、「また所長がとんでもないことを言い出したよ」という感じです。しかも、私も業務に追われていて一人ではできませんから、勢いよく宣言をしても、2カ月後くらいにはトーンダウンしてしまう。そんなことの繰り返しだったのです。そこで、ユニット制を取り入れた体制に変更しました。ベテラン職員を核にしたユニットを組み、各ユニットで業務を進めてもらうことにしたのです。経験自体は豊富ですから、業務は滞りなく進みました。でも、ユニットごとにやり方はバラバラで、横の連携もない。全体的に統一感のない組織になってしまったのです。結果、ベテラン職員を含めて数名の退職者が出てしまいました。しっかりとした準備期間もなく、ユニット内に明確なリーダーを置くことができなかったことが原因だったため、次は有資格者をリーダーにすると決めて、税理士の採用を開始。私を含めて2名しかいなかった税理士を、2年間で8名まで増やしました。 チームの経営者としてリーダーを育てるリーダー候補が集まった段階で、1年半後の2021年4月に新体制をスタートさせると決め、準備を進めてきました。前回の失敗を受け、「核となるリーダーたちがまとまっていれば、 個々のメンバーに何かあっても全体は崩れない」と考え、リーダー候補が集まる会議を月に2回、2時間ずつ開催。どういうルールでチームを運営していくか、事務所全体でかかる経費を各チームがどの割合で負担していくかなどを話し合いました。もちろん、私が主導で決めなければいけないこともありますが、それ以外はリーダー全員で決定して、進めていく。売上予算もチームで立ててもらい、 そこから利益や自分たちの給料をどう出すのかまで任せています。「チームを経営する意識」を持ってもらいたいのです。実際は、予算が達成できなかったとしても、報酬をカットするようなことはしていません。2年以内に改善できる案を出してもらい、私を含めた幹部で指導をしていきます。お客様や従業員に安心と幸せを提供するという理念のもとに、チームをどう運営して、どんな行動をしていくのか。リーダーに裁量を持たせながら、サポートしていきたいと考えています。また、営業活動や採用も、リーダーにある程度の裁量を持たせています。これまでは私が事務所の看板としての役割を担っていましたが、これからはリーダーたちが自分の責任で動いてもらう。事務所名から斎藤という名前を外したのは、そのためです。 チームとは何か?研修で職員の意識が変化組織改革を進めていくうえで、 リーダーの育成・連携とともに課題だったのが、職員の意識改革です。リーダーたちは1年半の間、 膝を突き合わせてきましたから、 共通の意識は持っています。けれど、チームのメンバーたちとの温度差が気になっていました。そこで、いま事務所で起きていることを知ってもらうため、職員向けに毎日メルマガを書きました。業務連絡や実務の内容も混ぜながら全部で210回配信したので、私の熱量は伝わったと思います。また、「チームになることで自分にどんなメリットがあるのか」 を知ってもらうため、アックスコンサルティングのエンゲージメント研修を受講しました。グループに分かれて行うワークでは、若手職員も率直に発言していて、なかなか盛り上がりました。でも、研修後のアンケートで、私のチームに所属する職員から、「チームの意味がわかりません」 という意見が出たのです。「これまでは、自分の仕事をしっかりこなせばよかった。もちろん情報共有はするが、チームの実感がわかない」と。ただそれは、反抗的な意見ではなく、「自分のチームがチームとして機能しているのか?」を前向きに考えた結果だったのです。後日、その職員から、「新しい人を採用しませんか?」という提案をされました。私のチームは特に職人的なスタッフが多く、誰かの手を借りたり、ほかの人に仕事を振るのが苦手で、それぞれがキャパ一杯に仕事を抱えています。 そのため、現状の成績は良くても、伸びしろが少ない。「だったら採用して、チームのキャパを増やしましょう」と言うんです。「みんなで人を育てて、目標の数字を達成しましょう。それがチームですよね」と。どうすればチームになれるのか、自分たちのチームが事務所にどう貢献できるかをこんなに考えてくれたのかと、思わず目頭が熱くなりました。実際に採用の面談をチーム全員で行い、内定を出しました。この採用が成功すれば、ほかのチームにも良い影響が出るのではないかと思っています。 みんなの知恵を集めて良いサービスを提供する新しい体制になったからといって、劇的に違う組織になったわけではありません。組織づくりは、仕組みが2割、運用が8割。徐々にチーム力を高めていきながら、働きやすい職場をつくりたいと思っています。私たち士業を取り巻く環境は、 お客様に関与するスタイルも含めてどんどん変わっていくはずです。この激しい時代の潮流に自分一人で対応するのは厳しい。お客様に良いサービスを提供するためには、 みんなの知恵や知識を結集してつくりあげることが必要です。そのためには、組織として人を集めて、いろいろな意見を聞きながら進む集合体であることが大切です。当社は税理士を核にしたチームにすると決めました。採算性という意味では、正直難しいところはありますが、ある程度の規模があることでお客様も職員も心強さを感じてもらえるはずです。また、さまざまなタイプの税理士が増えれば、相乗効果でより良いサービスも生み出せると考えています。風通しの良い柔軟な組織で、お客様と職員の安心・幸せをつくっていきたいと思います。※月刊プロパートナー2021年5月号より抜粋いかがだったでしょうか?『プロパートナーONLINE』は、士業のための「明日役立つ」記事やセミナー動画などオンラインのコンテンツに加え毎月1冊、士業専門雑誌「月刊プロパートナー」をお届けするサービスです。月額3,000円のサービスを今なら14日間無料でお試しいただけます。▼14日間の無料体験はこちらから▼ 2021.05.27
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